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"Precisamos de reformas no sistema financeiro"

Em entrevista Vikram Pandit, presidente do Citigroup, defende a necessidade de mais e melhor regulação e analisa a estratégia do banco após a crise

Sónia M. Lourenço (www.expresso.pt)

Os últimos três anos não têm sido fáceis para Vikram Pandit, 52 anos. Desde que assumiu a presidência do Citigroup, no final de 2007, teve de enfrentar a maior crise financeira desde a Grande Depressão e o banco teve de ser resgatado pelo Governo norte-americano. O pacote de ajuda foi o maior de Wall Street, com uma injeção directa de capital de 45 mil milhões de dólares. Hoje, o pior parece ter ficado para trás. Os resultados líquidos positivos regressaram no primeiro trimestre de 2010 e a Administração Obama já está a vender no mercado uma parte da sua participação no Citi. Com lucros.

Tem havido muito debate sobre regulação e a necessidade de reformar o sistema financeiro. Como vê esta questão?

Há muitos tópicos em debate em resultado da crise. Um exemplo: nos Estados Unidos o sistema financeiro não regulado convivia lado a lado com o sistema bancário, com regras diferentes e reguladores também diferentes. Isto não resultou tão bem como devia. Por isso, provavelmente, é necessária mais regulação nalgumas áreas e uma hierarquia de reguladores.

Temos de aproveitar a oportunidade para colocar tudo em cima da mesa e avaliar do que é que necessitamos. Acho que precisamos de reformas na estrutura dos mercados, algumas reformas institucionais na banca e também de criar condições de concorrência equitativas entre os vários tipos de instituições financeiras, em todo o mundo. Precisamos de um regulador sistémico para as grandes instituições, que possa compreender quais são os riscos nessas instituições e nos mercados, e tenha capacidade para resolver os problemas se alguma coisa correr mal. Por isso penso, e tenho-o defendido publicamente, que, de facto, precisamos de reformas no sistema financeiro que sejam suficientemente fortes para visar estas questões.

Contribuintes por todo o mundo sentem que pagaram pelos riscos em que os bancos incorreram e que agora há ainda um risco moral resultante do resgate da banca. Também começa a haver a ideia generalizada de que o setor financeiro voltou ao business as usual. O que tem a dizer a estas pessoas?

Penso que os contribuintes por todo o mundo merecem mecanismos e estruturas de resolução de problemas que digam que se algo correr mal com um banco não é necessário intervirem, podem deixar essa instituição cair se tiver de cair, porque é possível, ao mesmo tempo, proteger a economia e os mercados. Ou seja, são precisos mecanismos que previnam as consequências adversas que podem decorrer da falência de um banco. Esta ideia está no centro da reforma em curso da regulação. Os contribuintes merecem essa reforma que acabe com o demasiado grande para falhar. Isso pode ser feito. Esta é uma parte muito importante da resolução do problema. A outra parte é a reforma regulatória em sentido lato. Acredito que mercados transparentes funcionam melhor. É preciso admitir que o mercado de Credit Default Swaps (CDS) não era transparente. A reforma da estrutura dos mercados, promovendo mercados regulados com câmaras de compensação, maior transparência e obrigação de divulgação de informação é uma parte muito importante da resolução dos problemas que levaram à crise financeira. Nos mercados regulados há mecanismos de resolução de problemas, por isso caso alguma coisa corra mal os contribuintes não têm de intervir.

Está a dizer que se o Citi falhar já não tem de ser resgatado pelo Governo?

Todas as reformas de que tenho estado a falar conduzem exactamente nesse sentido.

Que mudanças fez o Citi aos seus procedimentos de gestão de risco na sequência da crise financeira?

Todas as instituições devem ter uma estratégia e um entendimento claro de porque é que estão no negócio, qual é o seu ADN e como servir os clientes. Nós temos uma ideia muito clara de quem somos: um banco global, que serve cidadãos do mundo e liga o mundo para os nossos clientes. Estamos no negócio de servir os clientes. Aliás, já vendemos operações de trading proprietário, hedge funds e fundos de capital de risco para nos focarmos naquilo que fazemos melhor, ou seja, para concentrarmos os recursos nos nossos clientes.

Além disso, claro que tivemos de fazer mudanças na gestão do risco a todos os níveis da organização. Temos uma nova equipa, com um novo líder nesta área e novas estruturas de gestão do risco alinhadas com os testes de stress de que bancos e reguladores têm vindo a falar. Todas estas coisas são boas, mas o factor mais importante é, provavelmente, ter a cultura certa. Em última análise as organizações têm ou não sucesso com base no seu tipo de cultura. A cultura no Citi é de finanças responsáveis. Digo a todas as pessoas no banco para antes de fazerem qualquer transacção perguntarem a si próprias três perguntas. Primeira: o que estou a fazer tem valor económico? Segunda: o que estou a fazer é do interesse dos meus clientes. E terceira: estou a ser sistemicamente responsável? Para mim estas três questões sintetizam o que são finanças responsáveis. Isto começa no topo da organização e percorre todos os níveis até à última pessoa.

O Citi é um dos maiores bancos do mundo. Contudo, em resposta à crise, vendeu várias unidades de negócio, incluindo em Portugal onde vendeu ao Barclays a unidade de banca de consumo. O banco tinha-se tornado demasiado grande para ser gerível e rentável?

A primeira coisa que fiz quando me tornei CEO foi dizer que íamos definir claramente quem éramos e qual seria a nossa estratégia. Tínhamos óptimos negócios e excelentes pessoas por todo o mundo, mas ficou muito claro que alguns desses negócios não tinham correlação com a restante actividade do grupo. Após essa actividade de introspecção tornou-se claro para nós que somos um banco. Isso é o que fazemos melhor, é o que está no nosso ADN. Os bancos servem os clientes, esse deve ser o nosso objectivo. Também ficou claro que aquilo que define o Citi é a sua globalidade como organização. As nossas decisões estratégicas resultarem dessa reflexão. Daí termos vendido alguns negócios.

Mas, o Citi não acreditava nessa estratégia já antes da crise?

Os últimos 10 anos foram muito interessantes. O capital estava disponível de forma muito fácil, tal como a liquidez. Houve uma altura em que juntámos muitos negócios ao Citi pensando nas hipóteses de venda cruzada de produtos aos clientes. Até porque era possível financiar facilmente esses negócios no mercado. Isso mudou e as oportunidades de venda cruzada revelaram-se menos fortes do que acreditávamos. É por essa razão que, por vezes, é preciso recuar e repensar quem somos e o que queremos ser. Foi esse processo que iniciei quando assumi a presidência.

O Governo norte-americano tem uma participação muito importante no Citi, que chegou aos 27% do capital. Agora, passada a crise, deve sair?

O Tesouro já está a fazer isso. Não preciso de lhes dizer o que fazer. Sempre foram muito claros em relação aos seus objectivos, dizendo que queriam vender a participação no Citi até ao final deste ano. E têm vindo a fazê-lo. Já venderam no mercado cerca de 20% do total de acções que detinham.

O Citi já conseguiu dar a volta após a crise e regressar a uma trajectória de crescimento?

Tivémos um primeiro trimestre muito bom e todos os elementos estão no sítio certo para uma rentabilidade continuada da companhia. Aquilo com que estou mais excitado, no contexto da nossa estratégia, é que 50% do nosso negócio já está dos mercados emergentes. Se olharmos para os ciclos naturais de crescimento no mundo temos o nosso negócio muito bem posicionado para beneficiar desse crescimento. Tivemos muito trabalho a resolver os problemas da estrutura financeira do banco e a reduzir a nossa estrutura de custos, aumentando a eficiência e recuperando a rentabilidade. Agora estamos concentrados em impulsionar o crescimento.