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As 8 lições do novo unicórnio

Paulo Rosado, CEO da Outsystems, lidera o segundo unicórnio com ADN nacional e o primeiro com sede em Portugal

Nuno Botelho

Portugal tem um novo unicórnio, a Outsystems. Não é uma startup nem teve um crescimento rápido e alucinante. Cresceu de forma sustentada e teve “dores de crescimento”. Muitas. O CEO Paulo Rosado resumiu ao Expresso as oito lições que aprendeu até se tornar unicórnio

Catia Mateus

Catia Mateus

Jornalista

Paulo Rosado, 53 anos, mestre em ciências informáticas pela Universidade de Stanford (Califórnia), viu a Outsystems, a empresa que fundou em 2001, alcançar o estatuto de unicórnio depois de conseguir uma valorização de mais de mil milhões de dólares (cerca de 848 milhões de euros), ao angariar investimento dos fundos internacionais KKR e Goldman Sachs. O líder, que é reconhecido pela sua capacidade em antecipar o futuro, resumiu ao Expresso o que as dores de crescimento da Outsystems lhe ensinaram. Fala de humildade, de ego, de determinação, de crença, de resiliência, de oportunidade, de partilha e tudo aquilo que foi determinante para chegar a unicórnio. Eis, as oito lições de Paulo Rosado.

1. Cultive um equilíbrio entre o ego e a humildade

Os empreendedores devem ter a mistura perfeita de humildade e ego. A humildade é o que faz com que mude de direção depois que alguém lhe ter dado uma opinião. Percebe que ela está certa e admite para si mesmo que deveria ter aceite o conselho mais cedo. O ego protege-o quando recebe feedback de pessoas que não têm visão e não merecem influenciá-lo. Lembro-me de ter encontrado um parceiro de um grande integrador de sistemas, que me disse: “Em três anos, vocês vão desaparecer. Vocês nunca vão conseguir”. Ou um analista de uma grande empresa que me disse: “Isso nunca vai funcionar. É uma ideia estúpida”. Esses comentários afetaram-me durante dez minutos, e segui em frente. Nenhum desses críticos teve visão. Seja resiliente quando as pessoas lhe disserem que vai fracassar e, ao mesmo tempo, aprenda com o conselho das pessoas certas, quando precisar. Dois terços do tempo são gastos a afinar o modelo de negócio. Teste o mercado e, se estiver um pouco fora, mova-se rapidamente para corrigi-lo.

2. Nunca desista

Ao longo do caminho, há momentos em que os empreendedores ficam realmente cansados. O meu conselho é nunca desistir. Com o passar dos anos, sempre voltei ao primeiro princípio que faz algo ser bem-sucedido: oferecer algo valioso a um cliente que tem dinheiro para pagar. Essa é minha regra fundamental: ajudar alguém. E a proposta de valor na OutSystems foi fantástica. Eu sabia que era apenas uma questão de tempo. Além disso, não importava o que acontecesse, continuávamos a ganhar clientes que rapidamente se tornaram fieis e ficaram connosco, significando que alguma coisa estávamos a fazer bem. Sempre que tiver alguma oferta que é valorizada, agarre-se a ela. Se estiver confiante o suficiente e vê algo a funcionar, então continue. Eventualmente, avançará – e, no caso da OutSystems, isso aconteceu. Eu estava disposto a esperar, e tinha a capacidade para fazê-la avançar.

3. Ignore os céticos

Na OutSystems, o nível de inovação era tão alto que as pessoas pensavam que éramos loucos. Terminando projetos críticos maciços em 18 meses, em vez de quatro anos? Apenas um louco diria que tinha uma solução que tornava isso possível. É realmente difícil explicar alguma coisa quando ninguém quer acreditar em nós. Até que um dia, um visionário aparece. Para nós, foi a equipa da Optimus, depois a Brisa e depois a ANA Aeroportos. Eles tornaram-se a evidência de que tudo isso era possível.

4. Construa resiliência extrema


Houve vários momentos em que a OutSystems poderia ter falido. O primeiro foi quando estávamos numa uma ronda de investimento em 2001. Decidimos que se não obtivéssemos financiamento até dezembro pararíamos e todos sairiam por conta própria. Felizmente, conseguimos 1 milhão de dólares em outubro, um mês após o 11 de Setembro, e antes do consequente encolhimento do mercado de capitais. A segunda foi quando o setor de telecomunicações, o nosso principal mercado, entrou em recessão. As operadoras eram nossos clientes e, de certo modo, nossos parceiros, porque não havia fornecedores de cloud naquela época. No final de 2002, as empresas de telecomunicações pararam de investir e, de repente, não tínhamos nenhum canal. Simultaneamente, notámos que nossos clientes de telecomunicações estavam a usar a OutSystems para criar aplicações internas muito rapidamente. Decidimos então mudar o nosso modelo de negócio e vender o desenvolvimento de aplicações para grandes empresas. Essa mudança levou-nos seis meses e, durante muito tempo, não tivemos nenhuma receita. Isso foi muito difícil e poderíamos ter falhado.

5. Identifique o problema e a solução

Olhe para um grupo de pessoas, ou empresas, qualquer que seja o seu mercado, e procure resolver um problema com uma solução significativa. Comece com um grande mercado, onde poderá escolher um nicho e oferecer uma proposta de valor específica. Se procurar logo um mercado mais pequeno, não encontrará esse nicho e a proposta de valor será pouco clara.

6. Encontre o timing


Você poderá chegar cedo ou tarde demais. A OutSystems veio cedo demais. Mas fomos capazes de sobreviver até que o mercado emergisse e explodisse. Não foi fácil. Foi necessária muita resistência e resiliência. Normalmente, quando alguém está muito à frente demora mais tempo para se estabelecer e gastar mais os seus recursos. Idealmente, deve entrar três anos antes de um mercado surgir. Preste muita atenção aos primeiros sinais e tendências. Se você entrar no mercado quando já existem um ou dois players já será tarde demais. E, a partir daí, chegará sempre tarde demais. A menos que tenha uma empresa muito grande com muitos recursos.

7. Foco no cliente

Hoje, a OutSystems distingue-se cada vez mais de sua concorrência. Oitenta por cento do que fazemos é motivado pelo que os nossos clientes nos pedem. Para os outros 20%, observamos o que nossos concorrentes estão a fazer. Às vezes eles têm ótimas ideias, mas na maioria das vezes, copiam-se uns aos outros. Muitas vezes copiam a coisa errada! O foco extremo no cliente é a receita para continuar a vencer.

8. Partilhe a sua história e suas ideias sempre que puder

Nunca se sabe quando a sua história pode despertar o interesse de alguém influente que pode ajudar a contá-la a mais pessoas. Há muitos anos, num pequeno-almoço de uma conferência de investidores em tecnologia na Europa, comecei a conversar com David Kirkpatrick que, na época, era editor sénior da revista “Fortune”. David descobriu algo único na história da OutSystems e perguntou se poderia conversar com um cliente. Naquela semana, ele entrevistou alguém da Brisa e ficou fascinado. O artigo da “Fortune” acabou por ser um factor distintivo para a OutSystems.

  • “Em Portugal, lutamos contra um chorrilho de leis sem sentido”

    O acordo ficou fechado em pouco tempo, no primeiro trimestre do ano, à boa maneira americana, que é como Paulo Rosado gosta. “Ajudou o facto de termos muitas ofertas”, diz. O fundo de capital de risco KKR e a Goldman Sachs entraram no capital da tecnológica nascida em Linda-a-Velha (Oeiras), em 2001, por 360 milhões de dólares (quase €310 milhões), anunciou a Outsystems esta semana. Em causa uma fatia minoritária, que rondará os 35%, o suficiente para fazer disparar a avaliação da empresa para cima de mil milhões de dólares — e ascender à categoria de ‘unicórnio’. Dedicada ao desenvolvimento rápido de aplicações de software (o chamado low code), a Outsystems podia ter sido a primeira empresa 100% portuguesa a alcançar tal feito. Mas ainda não é desta. É, sim, um unicórnio com ADN luso. O grupo constituiu, em 2017, uma holding em território luxemburguês, devido à “instabilidade” das leis portuguesas, desadequada aos investidores estrangeiros, explica o fundador da tecnológica, agora milionária, que esteve para falir um par de vezes antes de o mercado conseguir entender o seu produto