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José Neves, fundador da Farfetch: Ser um unicórnio não nos “trouxe nenhuma responsabilidade que já não tínhamos”

José Neves fundou a Farfetch em 2007

D.R.

A Farfecht, a única empresa-unicórnio com ADN português, está a preparar-se para entrar na bolsa de Nova Iorque, a um preço milionário. José Neves, o empreendedor de Guimarães que quer conquistar, recusa comentar as notícias sobre a futura oferta pública inicial, mas, em entrevista ao Expresso, fala sobre os planos da Farfetch para continuar a revolucionar o mercado do luxo

Há três anos, transformou-se no primeiro unicórnio português – ou seja, uma empresa privada avaliada em mais de mil milhões de euros (perto de 808 milhões de euros). Não exclusivamente português porque, na verdade, a Farfetch, plataforma digital de comércio online de marcas de luxo, está sedeada em Londres. Contudo, é obra de um empreendedor de 43 anos nascido em Guimarães, José Neves, e grande parte da equipa de 2400 trabalhadores a trabalhar nos escritórios portugueses – em Guimarães, claro, Porto, Lisboa e, como recentemente anunciado, em Braga. Contudo, as notícias avançadas no último fim-de-semana pelo Financial Times, que dão conta que a empresa já contratou os bancos de investimento para liderarem a dispersão em bolsa, numa operação que poderá colocar o valor da empresa nos €4, 5 mil milhões – apesar de, como acontece com outras tecnológicas, ainda não dar lucro (de acordo com as últimas contas divulgadas, referentes ao exercício de 2016, que prejuízos de perto de 34 milhões de libras, perto de 38 milhões de euros).

Sem querer comentar o tema de uma eventual dispersão em bolsa e escusando-se a falar sobre o valor da tecnológica, José Neves falou com o Expresso, para explicar no que, dez anos depois da sua criação, a Farfetch se transformou. Leia também, na edição de papel do Expresso deste sábado, um artigo sobre os alarmes que começam a soar sobre uma eventual sobrevalorização do mercado dos unicórnios.

Dez anos depois da fundação, o que é hoje a Farfetch, tendo em conta que, nos últimos anos, a empresa tem enveredado pelo desenvolvimento de aplicações para marcas de luxo, para além da intermediação de compras?
Desde o início, em 2008, que trabalhámos para juntar criatividade, inovação e moda com a melhor tecnologia. Hoje, a plataforma única que nos torna o principal negócio de tecnologia de moda do mundo e permite que todos os nossos desenvolvimentos e aplicações escalem globalmente, permite-nos também reinventar a forma como funciona o modelo de negócio de luxo, ligando clientes em todo o mundo.

Que unidades de negócio tem hoje a Farfetch?
Temos quatro grandes unidades de negócio. A Farfetch.com, o marketplace para o mercado de luxo; a Farfetch Black & White, a área que desenvolve soluções “white label” [marcas próprias] para grifes de luxo; a Store of The Future, que desenvolve soluções tecnológicas para melhorar a experiência do cliente em lojas físicas; e a Browns, a loja íconica de Londres, que serve de incubadora a muitas das nossas ideias e soluções tecnológicas. Abrimos recentemente a segunda loja, a Browns East.

Os escritórios da Farfetch no Porto

Estão a prestar serviços digitais a outras empresas, como a Chanel?
A tecnologia permite-nos ser o parceiro tecnológico para a indústria da moda. Nós ligamos esta indústria a clientes, levando os produtos a 190 países, mas também fornecemos tecnologia e serviços que permitem tornar as empresas mais eficientes e com isso melhorar a relação com os seus clientes. A parceria com a Chanel é única, porque é mutuamente exclusiva: somos os únicos parceiros de inovação deles e eles serão o único parceiro externo de desenvolvimento da Store of the Future, além da Browns. Esse “casamento” é de tal forma estratégico que a Chanel se tornou também acionista da Farfetch com a aquisição de uma posição minoritária. Temos outras parcerias:por exemplo, há um ano lançámos o serviço Gucci entregue em 90 minutos em dez cidades globais. Com a Fendi lançámos a primeira bolsa de luxo customizável em 3D.

Como empreendedor, quais as maiores concessões que teve de fazer?
Aprender a ouvir, especialmente as coisas que não gostamos que nos digam, pois é com essas que mais aprendemos. E entender que uma empresa não é nada se não for fundada numa fortíssima estrutura de missão e valores.

O mundo das tecnológicas é altamente inspiracional. O que aprendeu?
Conviver com os fundadores e investidores que estão por detrás das maiores empresas de internet do mundo transforma a forma como o vemos. Começamos a ver oportunidades onde víamos dificuldades e damo-nos conta de que estamos no amanhecer de uma era ainda mais revolucionária do que vivemos nos últimos 20 anos.

Que responsabilidades a entrada no seleto grupo dos ‘unicórnios’ lhe trouxe?
Nenhuma que já não tínhamos. Trata-se de um termo “inventado” por alguém há uns anos para identificar startups promissoras, que depois “colou”. É verdade que há vários anos que atingimos uma valorização de mais de 1 bilião de dólares [mil milhões], mas isso para nós não significa nada, a missão e valores da nossa empresa são o meu foco.

Quanto é que a Farfetch já angariou em rondas de investimento?
Não divulgamos o total de investimento, até porque alguns desses dados fazem parte dos acordos de confidencialidade de algumas parcerias, mas um dos últimos grandes investimentos que tivemos e que foi anunciado publicamente foi o da JD.com que investiu quase 400 milhões de dólares (325 milhões de euros).

Um dos problemas apontados aos unicórnios é o facto de terem grandes prejuízos nos resultados que apresentam. Como olha para esta questão?
A decisão estratégica é simples: apresentar prejuízos no curto prazo, mas construir negócios de biliões, ou tentar ‘espremer’ lucros rapidamente e perder a corrida da nova economia? A estratégia da Farfetch é semelhante à da Amazon, à da Facebook ou à da JD.com. Todas estas empresas investiram significativamente e durante longos períodos de tempo antes de darem lucro. Esta é a estratégia dos investidores, que é alinhada e acordada com CEO [presidentes executivos], e não há nenhuma empresa vencedora da nova economia que não tenha passado por essa fase. O resto são pontos de vista e opiniões, que respeitamos.

A que se devem os prejuízos da Farfetch?
Se uma fábrica investir num edifício, encher o mesmo de máquinas e investir um bilião [um milhão de milhões] nisto tudo, ninguém diz que são prejuízos. Chama-se capital, são ativos e vão sendo amortizados lentamente com o tempo. Se uma tecnológica investir em engenheiros, sites, apps [aplicações] e marketing para a criação de um marketplace [mercado digital], esses investimentos são imediatamente reconhecidos como prejuízos. A contabilidade que temos foi criada no século XIX. A questão é: como investidor, onde é que eu vou aplicar o meu capital? Na fábrica ou no marketplace?

O fundador da Farfetch não comenta a eventual dispersão em bolsa

Como são as contas de 2017?
Os resultados serão divulgados brevemente e correspondem aos objetivos traçados pelos acionistas, que são de crescimento global com o objetivo de construir a única plataforma global no segmento de luxo. Continuaremos a focar-nos no crescimento para alargar a nossa quota de mercado e vamos continuar a investir em tecnologia e infraestrutura. Não estamos focados em resultados e numa visão de curto prazo.

Como olha para as críticas dos que afirmam que o mercado dos unicórnios está sobrevalorizado?
A comparação do retorno dos fundos de investimento em capital de risco versus mercado de capitais prova que, no longo prazo, os retornos são acima do mercado geral (SP&500). São factos, e não especulações, que as valorizações [das empresas] são corretas e o produto de processos e de investidores profissionais que concorrem no mercado.

Fala-se numa dispersão em bolsa da Farfetch ainda este ano, com o objetivo de alcançar uma valorização de 4,5 mil milhões de euros. Pode dar mais detalhes sobre o processo?
Não vou fazer comentários.

Já passou uma década. Onde quer ver a Farfetch daqui a outros dez anos?
Quero duas coisas. A primeira, ter criado uma empresa fantástica para se trabalhar, onde as pessoas sejam felizes no trabalho. A segunda, revolucionar mas como uma forca positiva na indústria que eu amo, a moda.