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Fazer mais em menos tempo

Trabalhar quatro dias por semana, sem redução salarial, foi o modelo laboral que a empresa financeira Neozelandesa Perpetual Guardian implementou entre março e abril deste ano aos seus 240 trabalhadores. A experiência, avaliada por Professores da Universidade de Tecnologia de Auckland, foi um sucesso. Os resultados mostraram, em média, uma melhoria de 24% no equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, uma redução geral do stress de 7% e um aumento do nível de satisfação no trabalho de 5%. Mais, os custos com a eletricidade baixaram e registaram-se ganhos de produtividade de 20%.

Esta experiência não é inovadora, nem os resultados são surpreendentes. A cidade sueca de Gotemburgo, em 2014-2015, implementou uma experiência mais controlada, criando, quer um grupo de teste, quer de controlo. Mais precisamente, durante cerca de um ano, 68 enfermeiros do lar de idosos de Svartedlens trabalharam seis horas por dia mantendo o mesmo salário. O grupo de controlo consistiu num lar semelhante onde os enfermeiros mantiveram a jornada de trabalho tradicional, ou seja, as oito horas diárias. Os resultados mostraram que o absentismo baixou, sendo que os enfermeiros do lar de Svartelens ficaram 2,8 vezes menos propensos a tirar uma folga num período de duas semanas. Mais, o nível de felicidade e energia reportado pelos enfermeiros de Svartelens foi 20% superior em relação ao grupo de controlo. E na prática, observou-se um aumento de 64% nas atividades desenvolvidas com os idosos residentes, uma das medidas usadas para medir a produtividade.

Há vários fatores que justificam o impacto positivo da redução das horas de trabalho na produtividade. Em geral, destaco quatro: felicidade, reciprocidade, eficiência organizativa e pressão dos pares.

Primeiro, trabalhadores mais felizes não se “encostam mais à sombra da bananeira”. A felicidade é benéfica para a saúde física e mental. Na prática, faz aumentar a adrenalina e dá-nos mais energia. Mais, está provado que a felicidade influencia positivamente a autoestima e confiança. Estes fatores, por sua vez, são essenciais em contextos competitivos, em trabalho em equipa, em ambientes de negociação e tomada de decisão.

Segundo, é de ressaltar que a motivação dos trabalhadores não depende somente de variáveis financeiras, mas também de considerações de equidade, justiça e reciprocidade. A reciprocidade – fazer bem, a quem nos faz bem – pode explicar aumentos de produtividade observados na Perpetual Guardian e no lar de Svartedlens. Durante as últimas 30 décadas várias experiências laboratoriais e de campo foram realizadas, entre as quais incluo experiências que eu e coautores realizamos no laboratório de Economia Experimental da Universidade de Amesterdão, que mostraram que os trabalhadores reagem positivamente, esforçando-se mais, a boas intenções e ações positivas dos empregadores. Estas ações consistem, por exemplo, em bónus monetários, pequenos presentes simbólicos, redução da carga horária ou até mesmo na atribuição de mais responsabilidade e autonomia. O essencial é que os trabalhadores acreditem que o empregador tem boas intenções. Ou seja, se a redução da carga horária for imposta por lei, os trabalhadores até podem ficar mais felizes e existirem aumentos de produtividade por essa via, mas não sentirão necessidade de reciprocar uma boa ação do empregador dado que essa ação não foi implementada por livre escolha.

No caso da Perpetual Guardian, a empresa não só escolheu reduzir a carga horária, como também atribuiu maior responsabilidade e autonomia aos trabalhadores. A empresa, ao reduzir o número de dias de trabalho, sinalizou aos funcionários que acredita na sua capacidade de gerir melhor o tempo. Além disso, abraçou medidas e estratégias propostas por estes para uma organização mais eficiente do tempo de trabalho.

Terceiro, as mudanças organizativas, que resultaram da redução da carga horária e da atribuição de maior responsabilidade e autonomia aos trabalhadores, foram essenciais para o aumento da produtividade. Por exemplo, a duração das reuniões de trabalho foi reduzida de duas horas para 30 minutos e os funcionários começaram a usar sinalética para informar os colegas se podiam ser interrompidos naquele momento ou se precisavam de estar concentrados.

Por último, a pressão dos pares, ou colegas, apesar de ser um fator menos evidente para o aumento da produtividade, não é menos relevante. Na experiência da Perpetual Guardian, os trabalhadores sabiam que se a produtividade não fosse pelo menos mantida o número de horas passaria das 32 para as 40 horas semanais. Então, se alguns funcionários decidissem esforçar-se menos, ou não levassem a cabo medidas para reorganizar o seu tempo, poriam em risco o bem-estar de todos os colegas. Neste contexto, há uma maior propensão para monitorizar o trabalho dos outros, ainda que essa monitorização seja informal. Em casos onde a monitorização surja espontaneamente de forma endógena, sem intervenção da empresa, é mais provável que esta tenha um impacto positivo na produtividade dos trabalhadores. A monitorização informal contrasta, assim, com modelos laborais onde impera o excesso de supervisão e monitorização que se têm revelado contraproducentes.

Estas experiências, apesar de mostrarem resultados positivos precisam de ser encaradas com algum cuidado, sobretudo porque são experiências com uma duração temporal curta. Por um lado, é preciso ter consciência que estados de felicidade são temporários. A redução da jornada de trabalho causa certamente um aumento de felicidade nos trabalhadores, mas se o novo modelo laboral for dado como garantido, é natural que os funcionários se adaptem a este, e que o nível de felicidade reportado retorne ao nível inicial. Por outro, os efeitos na produtividade causados por preferências de reciprocidade estão também limitados no tempo. Ou seja, no curto prazo os trabalhadores vêm a redução do horário de trabalho como um bónus, uma atitude positiva da empresa, mas no longo prazo, a vontade de “pagar de volta” a boa ação deixa de ser evidente.

Apesar de destas experiências não nos informarem muito sobre consequências no longo prazo, vêm mostrar que é possível fazer mais com menos, que mesmo em casos onde se pensa que estamos a “rebentar pelas costuras” com tanto trabalho e pouco tempo, há, em geral, muito desperdício. Estes novos modelos obrigaram os trabalhadores a repensarem a forma de organizaram o seu tempo, a criarem estratégias de trabalho diferentes, a focarem-se mais e a reduzir a duração das reuniões. Mesmo que a carga horária volte à inicial, e que a experiência não tenha passado de uma experiência, a aplicação de novas formas de organização e gestão do tempo permitiu aos trabalhadores, pelo menos, perceberem que existe uma diferença entre trabalhar muito e trabalhar tempo a mais. Nem que seja para que se tome mais consciência dos desperdícios e ineficiências, estas experiências deveriam ser implementadas muito mais vezes, quer no setor público, quer no setor privado.