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O poder sobe mesmo à cabeça?

Chama-se húbris e é a prova de que, quando exercido durante períodos longos e sem o freio de contrapesos, o poder causa alterações cerebrais que conduzem à soberba e a perdas de discernimento

Texto Arménio Rego* e Miguel Pina e Cunha**

Antes de Paula Brito (e) Costa ter caído em desgraça, foram-lhe tecidos encómios que importa recordar. Aquando da visita da primeira-dama de Moçambique, Isaura Nyusi, à Raríssimas, em 2015, uma responsável da instituição fez uma intervenção que merece destaque. Eis um excerto: “Foi em 1988 que uma mãe, que hoje é presidente da Raríssimas, tivera o seu primeiro filho com 21 anos. Era uma criança, bem sabemos, mas confrontada com a adversidade mudou o mundo, tendo resultado na construção desta magnífica obra, única no mundo, a pedido do seu mais que tudo, a quem chamou Marco. De um luto penoso à inauguração da Casa dos Marcos passaram apenas sete anos. Sete anos de muito trabalho mas muita esperança! Sete anos em que o seu lema foi também o meu: ‘Simplicidade, nunca desista, acredite no que está fazendo, goste do que está fazendo, mesmo que os outros não entendam’. [D. Isaura Nyusi], creia que poderá contar connosco e com a mãe do Marco em particular.” Já depois do tombo da agora ex-presidente da Raríssimas, o elogio à sua integridade foi assim enfatizado, em entrevista à RTP: “O dr. Manuel Delgado, quem o conhece, é um homem muito íntegro, como a Paula Brito e Costa, são pessoas muito íntegras e põem o país acima de tudo.”

A autora destas duas intervenções é sobejamente conhecida: Paula Brito e Costa. A tendência para falar de si própria na terceira pessoa não é inédita. Em entrevista ao “Sol” em 31 de agosto de 2011, quando indagada sobre se “há pessoas que procuram a Raríssimas para conhecer um diagnóstico”, Paula respondeu: “Durante muitos anos era a Paula que respondia às famílias e que, pela sua experiência, as encaminhava.” Aparentemente anedótica, a tendência é um dos indicadores usados para medir a húbris, uma desordem da personalidade provavelmente desenvolvida pelo longo exercício do poder. A síndrome, que podemos traduzir por soberba, apresenta diversos sintomas: procura de glória pessoal, preocupação extrema com a imagem, tendências messiânicas (como “mudar o mundo”), convicção de que “eu sou a organização”, autoconfiança extrema, perda de contacto com a realidade (Paula Brito e Costa afirmou ao Expresso que “merecia um pedido de desculpas do país”), imprudência, e tendência para desvalorizar “minudências” como a necessidade de fazer gestão criteriosa de recursos. Segundo relatos de imprensa, Paula Brito e Costa ter-se-á deslumbrado com o sucesso da Casa dos Marcos. Tendo lutado arduamente com enorme garra em prol da meritória missão, terá tomado a instituição como sua e terá perdido a noção dos limites à sua ação. A húbris terá levado a “senhora do quiosque” a transformar-se numa “senhora da sociedade” com ar altivo e sobranceiro perante os seus “inferiores”.

A húbris é o sintoma de expressões populares como “o poder corrompe” ou “o poder subiu-lhe à cabeça”. O poder, de facto, pode subir literalmente à cabeça. Evidência científica sugere que, quando exercido durante períodos longos e sem o freio de contrapesos, o poder traduz-se em alterações cerebrais que conduzem à soberba e a perdas de discernimento. Ao estudo do tema tem-se dedicado David Owen, médico, que foi ministro dos Negócios Estrangeiros e da Saúde de governos trabalhistas do Reino Unido, nos anos 70. Owen é autor de “Na Doença e no Poder” (D. Quixote), uma obra reveladora de como a doença dos líderes, inclusive a doença mental, tem afetado perversamente o discernimento de inúmeros líderes políticos. Aí se debruça sobre a soberba desenvolvida por líderes como Tony Blair e George W. Bush. O trabalhista Owen não hesita em apontar diversos pecados da soberba ao trabalhista Blair, pelo qual a imprensa se havia enamorado.

Segundo Owen, Blair desenvolveu a doença do “apresentadorismo” — uma preocupação extrema com a sua imagem e uma enorme sede de posar para os outros. Em visita a campos de refugiados, no Kosovo, Blair foi recebido como um herói. Clinton ter-lhe-á dito para “parar de se exibir”. Auxiliares de Clinton terão feito troça do tom churchilliano do então primeiro-ministro do Reino Unido. Um desses auxiliares terá mesmo sugerido que Blair “estava a deitar demasiada adrenalina nos cornflakes”. Tanto Blair como Bush terão sido tomados pela excessiva autoconfiança, pela ousadia desrespeitadora das opiniões de especialistas, pelo desassossego e pela falta de atenção aos pormenores.

A soberba de ambos foi, segundo Owen, combustível de sobra para a invasão do Iraque, uma decisão assente em desrespeito pelos factos. O próprio Owen escreveu que presenciou a incompetência presunçosa de Blair numa conversa com ele tida durante um jantar. Blair ignorou quem o avisou dos riscos associados à invasão do Iraque e aos eventos que se lhe seguiriam. Segundo Owen, “Blair estava a ficar imune a todos os argumentos sobre as dificuldades práticas que se poderiam seguir, argumentos esses que muitas pessoas defenderam perante ele. Um funcionário sénior recorda que quando aconselhou Blair sobre as dificuldades que se levantavam, Blair disse: ‘Você é Neville Chamberlain, eu sou Winston Churchill e Saddam é Hitler.’” Owen concluiu: “É difícil ter um diálogo sério com um líder que pensa desta forma emocional e simplista.”

MENOS RARAS DO QUE PARECE

O desenvolvimento da húbris na vida política não nos surpreende tanto quanto o que alegadamente ocorreu com Paula Brito e Costa. Mas o caso Raríssimas é menos raro do que possa supor-se. O ocorrido no início dos anos 90 com a United Way of America, uma enorme organização sem fins lucrativos que apoia populações carenciadas nos EUA, é ilustrativo. Os norte-americanos ficaram incrédulos quando descobriram que o presidente da instituição, William Aramony, era altamente corrupto. Aramony foi forçado a resignar 22 anos após ter assumido a presidência. Três anos depois, foi condenado por dezenas de crimes, vários de natureza fiscal. Barbara Kellerman, professora na Harvard Business School e autora do livro “Bad Leadership”, escreveu que o caso Aramony “confirmou que os líderes que trabalham para organizações caritativas não são necessariamente diferentes dos que trabalham para outros tipos de organizações. Também são capazes de serem corruptos”.

O caso de Camila Batmanghelidjh, a exótica e extravagante líder e fundadora da Kids Company, é igualmente emblemático. A instituição, fundada em 1996, apoiava crianças e jovens marginalizados. Ao longo de duas décadas, Camila desenvolveu relações privilegiadas com políticos e governantes do Reino Unido, ao mais alto nível. Assim obteve mais de 46 milhões de libras (mais de 50 milhões de euros). Foi agraciada com inúmeros prémios e reconhecimentos, incluindo diversos doutoramentos honoris causa. Acabou por ser acusada de ter usado verbas para financiar despesas luxuosas de empregados e de mimar os seus jovens “favoritos” com milhares de libras. Admitiu pagar propinas numa escola privada frequentada pela filha do seu alegado motorista. O “Daily Mail” escreveu sobre ela: “Corrupção; incompetência; nepotismo; consumo de drogas; um punhado dos seus favoritos recebendo envelopes com dinheiro; o seu estilo ditatorial e manipulador.” Em 2015, Camila foi forçada a resignar. A instituição encerrou poucos dias depois de ter recebido um fundo de emergência de 3 milhões de libras, com o apoio de David Cameron. Num texto publicado no jornal “The Guardian” (numa coluna onde nomes famosos refletem sobre a sua aparência), em 28 de setembro de 2013, Camila, escreveu: “Quando olho para o espelho, digo a mim própria, bom-dia, qual das minhas peculiaridades médicas veio visitar-me? Ah, ah, glândulas linfáticas, inchadas novamente, vejo. Seis vezes maiores do que quando me deitei. Saúdo as proporções de hoje com serenidade.”

As lideranças que temos vindo a retratar parecem ter sucumbido aos vícios do poder e ignorado a lição do mito de Dédalo e do seu filho Ícaro. Para escaparem da prisão, Dédalo e Ícaro construíram asas com penas de pássaro, as quais juntaram com cera. Deslumbrado com a sua capacidade de voar alto, Ícaro ignorou os avisos do pai para que não se aproximasse do sol. As suas asas de cera derreteram. E acabou por se estatelar. Foi neste mito que David Owen se inspirou para fundar a Daedalus Trust. A missão primeira da instituição é suscitar a consciencialização para os perigos da húbris na vida pública e na empresarial. Visa também encorajar a investigação sobre o fenómeno.

O deslumbramento com o poder e a incapacidade para escutar os avisos de Dédalo não escolhem sectores. O domínio empresarial não é exceção. Enquanto o desastre da Deepwater Horizon, no Golfo do México, causava danos humanos, comunitários e ambientais gigantes, Tony Hayward, o então CEO da BP, queixava-se da “chatice” e afirmava “quero a minha vida de volta”. A Wells Fargo, uma grande instituição financeira norte-americana, também padeceu da húbris dos seus líderes, designadamente Carrie Tolstedt, vice-presidente. Enquanto eram demitidos milhares de empregados por fraude, Carrie fruía de bónus de milhões e ignorava avisos dando conta de que o problema residia no sistema agressivo de gestão por objetivos.

Carly Fiorina foi entronizada como CEO da HP, e o seu estatuto atingiu o de uma estrela de rock no mundo da informática. Mas deslumbrou-se. Ignorou conselhos de que deveria abandonar o seu estilo confrontacional. Enquanto a sua oposição como CEO se ia desmoronando, Fiorina entrou em estado de denegação. Quando a administração lhe indicou a porta de saída, ficou aturdida. Tinha desenvolvido húbris. O jornal “The New York Times” escreveu que “o culto da personalidade de Fiorina era visível mesmo para um visitante casual da empresa. Na entrada da sede da empresa, o retrato dela aparecia enfaticamente ao lado dos retratos dos lendários e respeitados fundadores, William Hewlett e David Packard”. Numa demonstração de como os sintomas da maleita são transversais, eis o que foi escrito pelo “DN/Lusa”, em 14 de dezembro último, acerca de Paula Brito e Costa: “Apesar de já não ser presidente da instituição, a sua figura está bem marcada na entrada da Casa dos Marcos, com uma fotografia gigante a cobrir uma porta dupla e nas paredes, imagens emolduradas de Paula Brito Costa com o Papa Francisco, Paula Brito Costa com a rainha espanhola, Letízia, e Paula Brito e Costa com Letícia e Maria Cavaco Silva, madrinha da instituição.”

PORQUE SE DESENVOLVE A HÚBRIS?

A húbris desenvolve-se porque o poder, se não for exercido com humildade e consciência dos limites próprios, muda quem o exerce — sobretudo se for exercido por longos períodos de tempo. O poder confere mais margem de manobra a quem exerce. Aumenta os níveis de desinibição. Estudos efetuados em laboratório colocaram participantes numa situação temporária de poder, incumbindo-os de tarefas de avaliação e decisão relativa a outros participantes. De seguida, os participantes fizeram um teste de sabores e tiveram oportunidade de comer chocolates ou rabanetes. Os “poderosos”, em comparação com os “subordinados”, comeram mais chocolates e menos rabanetes. Noutro estudo, três participantes (um deles escolhido como decisor, logo com poder) discutiram um tópico em grupo. A certo momento, alguém entrou na sala e apresentou-lhes uma bandeja com quatro biscoitos. Naturalmente, esperava-se que, por razões de cortesia, ninguém tomasse para si o último biscoito. Mas o que ocorreu com o quarto biscoito é ilustrativo: na maioria das experiências, os participantes com “poder” tomaram a liberdade de comer a guloseima. Além disso, comeram com alguma altivez, com a boca aberta e deixando cair mais migalhas. Comeram o biscoito com “ar de poderosos”.

Os mais poderosos também vivem em ambientes sociais, organizacionais e institucionais mais ricos em recursos. Esta riqueza envolve recursos materiais como dinheiro, mas também recursos sociais e psicológicos como o estatuto, a atração e a lisonja. Com o decurso do tempo, esta “riqueza” sobe à cabeça, mesmo entre os líderes que prosseguem missões valorosas. Estes estão, aliás, mais propensos a um perigo: a aquisição do sentimento de “licença para prevaricar” (tradução livre de moral licensing). Franz-Peter Tebartz-van Elst, bispo alemão descrito pela “The Economist” como o bishop of bling (“bispo do luxo”, ostentatório) vivia uma vida faustosa, usando esplêndidas joias e voando em classe executiva para ajudar crianças pobres na Índia. É possível que líderes como Lula da Silva e outros que se destacaram no domínio social e político tenham sido tomados pela maleita. O reverendo Jesse Jackson, que foi durante muitos anos o líder indisputado da comunidade negra nos EUA, caiu em desgraça quando veio a público a paternidade de uma criança nascida de uma relação extraconjugal. A credibilidade dele caiu abruptamente. Há anos que a sua presença na política e na opinião pública norte-americana se desvaneceu.

A “licença para prevaricar” é a tendência para nos sentirmos mais livres para agirmos menos corretamente depois de termos adotado ações moralmente elevadas. Após termos adotado atos generosos ou moralmente elevados, formamos uma identidade, perante nós próprios e os outros, de pessoa boa, ética e com carácter. Sentimo-nos depois mais livres, menos constrangidos, para fazermos o que queremos realmente fazer. Por um lado, ficamos convictos de que, com a nossa autoridade moral, ninguém desconfiará. Por outro lado, sentimos que essa presumida autoridade moral legitima que adotemos determinadas ações. Sendo nós moralmente superiores, não se nos aplicam os códigos que é necessário aplicar às pessoas menos honestas do que nós.

Diversas investigações ilustram o fenómeno. Um estudo mostrou que as pessoas que tiveram a oportunidade de mostrar que não eram preconceituosas denotaram, subsequentemente, mais propensão para adotar atitudes... preconceituosas. Outra investigação mostrou que, quando escrevem uma história acerca de si próprias usando palavras que refletem qualidades positivas, as pessoas fazem seguidamente um donativo menor do que as pessoas que escrevem histórias mais negativas. “Sou bom, não preciso de fazer mais o bem.” Em suma, as boas ações do passado libertam o líder para adotar comportamentos imorais, não éticos e ou problemáticos.

Esta evidência ajuda a compreender porque ficamos, por vezes, desiludidos com os nossos heróis. Após adquirirem uma aura de bons líderes, perante si próprios e os observadores, esses heróis ficam menos vigilantes aos seus próprios comportamentos subsequentes. Após terem dado provas da sua moralidade, sentem-se livres para não mais precisarem de apresentar novas provas. Acabam por confundir as suas preleções com as suas ações — e sentem que aquelas podem substituir estas. Tal como referiu Jeffrey Pfeffer, professor na Universidade de Stanford: “Talvez não seja surpreendente que alguns dos líderes mais hipócritas e mais prejudiciais sejam precisamente os que gozam da mais elevada reputação e, por isso, se fartam de ensinar e escrever sobre liderança — ações estas que lhes proporcionam margem de manobra para não atuarem de acordo com as suas reputações.”

MEDIDAS PREVENTIVAS

Como prevenir a húbris? A capacidade para abandonar a cadeira do poder em devido tempo é a primeira recomendação. Importa que o poderoso seja igualmente capaz de se rodear de quem lhe transmite a verdade, e não apenas de yes-(wo)men. Em janeiro de 1917, em plena convulsão socioeconómica e política na Rússia, o embaixador dos EUA na Rússia disse, preocupado, a Nicolau II: “Vossa Majestade, se me permite dizê-lo, tem apenas um caminho a seguir — nomeadamente quebrar a barreira que o separa do seu povo e reconquistar a sua confiança.” O czar, irritado, retorquiu: “Quer dizer que tenho de reconquistar a confiança do meu povo ou que eles precisam de ganhar a minha?” Nicolau II tinha perdido o contacto com a realidade. Decorrido pouco tempo, o regime caiu nas mãos de Lenine. O czar e a sua família foram depois barbaramente assassinados.

Nem sempre o fim é tão dramático. Mas o mundo, seja ele o empresarial, o político ou o das organizações do terceiro sector, está repleto de poderosos que tombaram porque não escutaram a realidade. Sair da redoma, falar com as pessoas simples, contratar (em vez de matar) mensageiros das más notícias — eis possíveis antídotos para a húbris. Memento mori é uma expressão latina que significa “lembra-te de que és mortal”. Na Roma Antiga, os generais vitoriosos celebravam a vitória numa parada, entre as massas. Para mitigar os riscos de deslumbramento, era adotada uma sábia medida. Atrás do general, na mesma carruagem, ia um escravo com uma única incumbência: lembrar o general da sua mortalidade. Soprava-lhe ao ouvido: “Memento mori!” A liturgia católica da quarta-feira de cinzas incorpora uma cerimónia em que o sacerdote assinala a testa de cada crente com um pouco de cinza. O gesto é acompanhado da expressão “Memento homo quia pulvis es et in pulverem reverteris.” Ou seja: “Lembra-te homem que és pó e ao pó hás de voltar.” Os poderosos, qualquer que seja o sector em que atuam, são menos atreitos à húbris se contratarem alguém, que convém não seja escrava, para lhe soprar ao ouvido: memento mori.

A húbris também pode desenvolver-se devido à conivência, ativa ou passiva, dos liderados. Quando alguém ganha poder, os outros alteram o seu comportamento para com essa pessoa. Podem então desprender-se do seu espírito crítico para com o poderoso, seja porque têm medo de represálias, porque simplesmente não querem ser incomodados ou porque pretendem obter benesses. Algumas vítimas dos poderosos lamentam-se. Mas conviria que todos nos lembrássemos de que, parafraseando Barbara Kellerman, os “crimes de liderança” são frequentemente facilitados pelos “crimes de obediência”.

É preciso reconhecer que, por vezes, os liderados, ou outros observadores, não cometem crimes de obediência. Mas desprendem-se da sua responsabilidade de avaliadores críticos ou deixam-se inebriar pela tenacidade e pela capacidade de persuasão do líder. Alguns caem mesmo na ratoeira do desacoplamento moral, estabelecendo uma fronteira entre a faceta heroica do poderoso e os seus pecadilhos éticos: “Não é lá muito sério. Mas tem obra. Há quem seja muito sério mas não faz nada.” Em suma: às pessoas com os pergaminhos dos nossos heróis, desculpamos as “malandrices”! Que estes tipos de problemas possam ocorrer tanto no primeiro como no segundo ou no terceiro sectores — eis algo que não nos deveria surpreender. A confiança vigilante, e não a confiança cega, deve imperar — entre os liderados, os observadores e até mesmo os reguladores, qualquer que seja a organização.

* LEAD.lab, Católica Porto Business School
** Professor Fundação Amélia de Mello 
de Liderança — Nova SBE