Siga-nos

Perfil

Expresso

Sociedade

O lado louco dos génios

ILUSTRAÇÃO MARCO GRIECO / HELDER OLIVEIRA

Mudam as nossas vidas, sonham com o espaço e estão entre as mentes mais brilhantes da atualidade. Os carros de Elon Musk aceleram para o futuro, enquanto ele desenha a experiência humana em Marte. Jeff Bezos está à frente de um gigante da distribuição chamado Amazon e em criança descreveu uma frota de estações orbitais suficientemente grande para toda a humanidade. Steve Jobs foi sempre capaz de imaginar o amanhã para revolucionar o presente, e a Apple é uma das marcas mais conhecidas do planeta. Três génios, três líderes visionários, três homens carregados de defeitos

Texto Arménio Rego (Católica Porto Business School) e Miguel Pina e Cunha (Nova School of Business and Economics)*

“São disléxicos, são autistas, têm DDA [distúrbio de défice de atenção], são tampas quadradas em buracos redondos, irritam as pessoas, entram em discussões, entornam o caldo, riem-se na sua cara. Mas transformam as fraquezas de um modo que cria vantagem adicional (...) e procuram parcerias com pessoas que se notabilizam em áreas em que eles não têm talento.” Foi deste modo que Justine Musk, ex-mulher de Elon Musk, descreveu um dos segredos do “sucesso extremo”. Os extremamente bem-sucedidos, alegou Justine, combinam brilhantismo com uma ética de trabalho “insana”. São capazes de lidar com stresse que destruiria a maior parte das pessoas. Segundo Justine, “o sucesso extremo resulta de uma personalidade extrema e surge a expensas de muitas outras coisas”.

Discutiremos aqui a personalidade extrema de Musk e de mais dois “génios insanos” — Steve Jobs e Jeff Bezos. Discutiremos, também, outras decorrências dessa personalidade. Musk é o visionário líder da Tesla Motors. Lidera também a SpaceX, empresa de exploração do espaço com contratos multimilionários com a NASA. Musk pretende que os humanos encontrem em Marte o refúgio perante uma eventual catástrofe da Terra. Jobs é um dos maiores ícones dos tempos tecnológicos modernos. Alguns idolatram-no, mesmo (ou sobretudo) depois da sua partida para o Além. Era um visionário inovador com “génio intratável”. Bezos é o fundador da Amazon e da menos conhecida Blue Origin, outra empresa exploradora do espaço. Clara Ferreira Alves escreveu que, “como todos os gigantes do digital”, Bezos “pode ser ao mesmo tempo um monstro impiedoso e um amigo generoso”.

Quem são estas figuras inimitáveis? De onde provém o seu sucesso, pelo menos até hoje? A que se deve o seu lado negro? O que podemos aprender com as suas lideranças? Em que medida as suas experiências familiares podem explicar o seu perfil?

Os três revelam uma natureza paradoxal. Jobs foi descrito por Isaacson, um dos seus biógrafos, como “um empresário criativo, cuja paixão pela perfeição e determinação feroz revolucionaram seis indústrias: computadores pessoais, cinema de animação, música, telefones, computação tablet e publicação digital”. Jim Collins descreveu-o como o Beethoven do mundo dos negócios. Mas Chrystia Freeland, reputada jornalista e autora de “Plutocratas”, escreveu que Jobs era um “estúpido egoísta que muitas vezes tratava os empregados, a família (incluindo a filha) e os vulgares mortais (...) com desdém”. As pessoas temiam-no e amavam-no. Debi Coleman, líder da equipa Mac, afirmou: “Ele gritava numa reunião: ‘Grande idiota, nunca fazes nada bem.’ (...) Isto era uma ocorrência que tinha lugar a cada hora. No entanto, considero-me a pessoa mais afortunada do mundo por ter trabalhado com ele.”

Musk e Bezos também são reconhecidos pela genialidade, extrema ambição, perseverança e resiliência. E pela capacidade de encorajar extrema dedicação ao trabalho. Mas são igualmente abrasivos e pouco empáticos. Musk, escreveu Ashely Vance, julga-se o único capaz de cumprir a missão de salvar os humanos — embora não tenha paciência para lidar com os humanos.

Narcisistas

São três egos insuflados. Justine, a primeira mulher de Musk, criticou-lhe a mania das grandezas quando referiu que ele falava apaixonadamente de Alexandre, o Grande. A missão de salvar os humanos de uma catástrofe da Terra não deixa de ser um reflexo de grandiosidade. Bezos não é menos ambicioso. A sua mãe guarda uma cópia de um discurso do filho na escola no qual ele declarava a sua ambição de construir uma frota de estações espaciais habitáveis, fazendo do planeta Terra uma ampla reserva natural. Sobre Jobs, Dan P. McAdams, psicólogo e professor na Northwestern University, escreveu que era “em tudo igual a Trump no que concerne ao narcisismo grandioso. Fartou-se de abusar de colegas, subordinados e amigos; chorou, aos 27 anos, quando soube que a revista ‘Time’ não o tinha escolhido como Pessoa do Ano; e ficou incomodado quando recebeu um telefonema de congratulações do chefe de gabinete de Barack Obama (...), e não do próprio Obama, pelo lançamento do iPad em 2010”. Quando Mike Scott assumiu o lugar de CEO da Apple, decidiu atribuir a Wozniak o título de empregado #1. Jobs protestou, o que levou Scott a atribuir-lhe o número de empregado “zero”.

Uma consequência do narcisismo, sobretudo se aliado a escassa empatia, é a tendência para rechaçar as críticas — e dirigi-las aos outros. Adicionada a ambição, o resultado é uma conduta abrasiva. Bezos é conhecido por tiradas agressivas: “Porque está a arruinar a minha vida?”; “Você é preguiçoso ou apenas incompetente?”; “Se ouvir essa ideia novamente, suicidar-me-ei.” A consequência é uma cultura empresarial darwinista que, como referiu uma reportagem do “New York Times”, “causa hematomas”. Um ex-amazoniano afirmou que a Amazon é a empresa onde os superdotados se sentem mal acerca de si próprios. Empregados com doenças graves veem as suas avaliações de desempenho afetadas e são mais provavelmente despedidos do que ajudados a recuperar. Uma empregada que contraiu cancro da mama foi colocada num “plano de melhoria do desempenho” — a expressão codificada para “em risco de despedimento”. Razão apresentada pela empresa: “dificuldades” na sua “vida pessoal”. Alguém descreveu Bezos do seguinte modo: “Se não és bom, o Jeff mastiga-te e cospe-te fora. Se és bom, salta para as tuas costas e deita-te ao chão.”

Elon Musk O dono da Tesla sonha com estradas cheias de carros elétricos e com homens em Marte

Elon Musk O dono da Tesla sonha com estradas cheias de carros elétricos e com homens em Marte

getty images

Jobs era igualmente intratável. Bill Atkinson, projetista do Mac, explicou que era difícil trabalhar para Jobs, “porque havia uma grande polaridade entre ser-se um deus ou um merdas. Se uma pessoa fosse um deus, era posta num pedestal e nada de mal podia acontecer-lhe (...). Aqueles que eram classificados como merdas, mas que na realidade eram engenheiros brilhantes que trabalhavam muito duramente, sentiam que não havia maneira de serem apreciados e de se erguerem acima do seu estatuto”. Jobs era capaz de despedir pessoas na hora, por impulso, mesmo no elevador. No calão da empresa dizia-se que alguém tinha sido Steved.

Musk é igualmente confrontacional e vingativo. Isso tem custado às empresas a saída de alguns dedicados talentos. Um ex-empregado afirmou que o pior traço de Elon é “a sua total falta de lealdade ou de conexão humana”. Acrescentou: “As pessoas que trabalharam para ele serviram-lhe como munições: usadas para um propósito específico até ficarem exaustas e serem descartadas.” Quando Musk se deu conta de que era necessário baixar os custos de produção dos automóveis para manter o preço nos limites acordados com os clientes, dirigiu uma mensagem inflamada aos empregados, prometendo-lhes que trabalharia aos sábados e domingos e que dormiria debaixo das secretárias até que o objetivo fosse alcançado. Alguns empregados retorquiram que estavam de tal modo exaustos que precisavam de fazer uma pausa para ver as famílias. Elon explicou-lhes que veriam “abundantemente as suas famílias” quando a empresa “entrasse em bancarrota”. Um ex-funcionário governamental que trabalhou com Musk afirmou, sob anonimato, que o maior inimigo de Musk “é ele próprio e o modo como trata as pessoas”.

As regras são para os outros

O narcisismo, sobretudo quando acompanhado do sentido de “licença para prevaricar” (tradução livre de moral licensing), conduz a sentimentos de que se tem direito a incumprir regras aplicáveis ao comum dos mortais, inclusive o direito de violar a lei! Jobs recusava-se a usar matrícula no seu Mercedes e insistia em estacionar nos lugares para deficientes. Por vezes ocupava dois lugares de estacionamento. Um dia, irritado com Danielle Mitterrand (que, numa visita a uma fábrica da Apple, colocara questões críticas sobre as condições de trabalho), Jobs desatou a acelerar até Cupertino. Foi intercetado pela polícia. Enquanto o agente redigia a multa, Jobs buzinou. “Desculpe?”, perguntou o polícia. “Estou com pressa”, respondeu Jobs. O agente calmamente avisou-o de que seria detido se fosse apanhado a mais de 90 quilómetros por hora. Mal voltou à estrada, Jobs retomou a velocidade anterior. Alguém argumentou que Jobs “era íntegro desde que isso lhe permitisse alcançar o que pretendia”. James Stewart perguntou-se, no “New York Times”: “Se Steve Jobs estivesse hoje vivo, poderia estar na prisão?”

Bezos e a sua equipa também têm um entendimento “peculiar” da lei, o que tem conduzido as autoridades a uma marcação cerrada às práticas da Amazon para escapar ao pagamento de impostos. A relação com concorrentes e parceiros de negócios tem sido toldada por alegadas práticas de ética duvidosa. As condutas de Musk têm gerado igualmente controvérsia. O seu real papel em algumas empresas por onde passou tem sido questionado. Para captar potenciais investidores para a Zip2, meteu um computador normal dentro de uma grande caixa e suportou-a numa base com rodas. A intenção era sugerir aos potenciais investidores que a Zip2 operava dentro de um míni supercomputador.

O diálogo dos três génios com a realidade é peculiar. Jobs ficou famoso pelo “campo de distorção da realidade”. Aqueles que entravam neste “campo” passavam a ver as coisas de forma distinta, segundo as regras de Jobs. Conseguiam fazer o impossível. Esse lado desafiante terá exercido um efeito positivo sobre talentosos engenheiros que trabalhavam com Jobs. A capacidade de “hipnotização” era tal que a Sun Microsystems proibiu a celebração de qualquer contrato com a Apple enquanto Jobs estivesse na sala. A empresa considerava que era necessário afastarem-se fisicamente de Jobs para escaparem à magia hipnotizante antes de fechar negócio.

A visão de Musk tem sido alvo de encómios, mas também de vigorosas críticas. Há quem alegue que as suas ambições são megalómanas e que também ele gravita no “campo de distorção da realidade”. Um ex-executivo da SpaceX descreveu a atmosfera de trabalho como “uma máquina em movimento perpétuo que corre numa misteriosa combinação de insatisfação e eterna esperança”. Os objetivos de Musk são frequentemente hiperotimistas. Philip Delves Broughton escreveu no “Financial Times” que as projeções de vendas da Tesla estão na “fronteira do insano” e que “ser racional acerca da Tesla é errar o alvo”. Em abono de Musk, Richard Waters escreveu no mesmo “Financial Times” que “Musk tem a reputação de inspirar e conduzir os seus trabalhadores para alcançar o improvável”.

O poder hipnotizador do líder da Amazon não é menor. Um empregado, aludindo às metas hiperambiciosas de Bezos, afirmou: “O que estamos a fazer é construir um foguetão gigante, e estamos prestes a acender o rastilho. Chegará à Lua ou, então, deixará uma gigantesca cratera no chão. Em qualquer caso, quero estar cá quando isso acontecer.” Dolly Singh, que foi diretora de aquisição de talentos da SpaceX durante cinco anos, escreveu: “Trabalhar com ele não é uma experiência confortável. (...). Pressiona-se a si próprio a fazer mais e mais e pressiona as pessoas em seu redor da mesma maneira. O desafio é que ele é uma máquina e o resto das pessoas não o são. Portanto, quanto se trabalha com Elon, tem de se aceitar o desconforto. Mas neste desconforto está o tipo de crescimento que não se consegue ter em mais lado algum e que vale cada gota de sangue e suor.”

Horários insanos

A determinação e a capacidade para trabalhar longas horas são igualmente antológicas. Naturalmente, os três líderes exigem o mesmo de quem os rodeia, por vezes de modo abusivo, como se referiu antes. Tal como escreveu a ex-mulher de Musk, as “pessoas extremas combinam brilhantismo e talento com uma ética de trabalho ‘insana’.” Bezos chegou a dormir no gabinete, munindo-se de um saco-cama. Pressiona os colaboradores a trabalho incessante. Musk não é diferente. Chegou a incumbir todos os empregados de telefonarem às pessoas que haviam feito reservas de automóveis, para fechar negócio. Disse-lhes: “Se não entregarmos estes carros, estamos fodidos. Portanto, não quero saber qual é o vosso posto de trabalho. O vosso novo emprego é vender carros.”

Ainda enquanto estudante no Canadá, Musk afirmou a uma amiga: “Se houvesse uma maneira de não comer, eu trabalharia mais e não comeria. Gostava que houvesse uma forma de obter nutrientes sem ter de me sentar para as refeições.” Eis a sua lógica: “É preciso trabalhar 80 a 100 horas por semana, todas as semanas. (...). Se outras pessoas trabalham 40 horas semanais, e nós trabalhamos 100, sabemos que, mesmo que façamos a mesma coisa, alcançaremos em quatro meses o que elas alcançam num ano.” Um dia comentou: “Preciso de encontrar uma namorada. É por isso que necessito de encontrar um pouco mais de tempo. Penso que talvez outras cinco ou dez horas — quanto tempo uma mulher quer por semana? Talvez dez horas? Será este o mínimo? Não sei.”

Steve Jobs. A marca que criou numa garagem continua a ser, após a sua morte, uma das mais fortes do mundo

Steve Jobs. A marca que criou numa garagem continua a ser, após a sua morte, uma das mais fortes do mundo

getty images

A determinação, a perseverança e a resiliência ajudam a compreender como os três génios insanos prosseguiram objetivos impossíveis. A propósito da criação da X.com (que veio a fundir-se com a PayPal), um empregado de Musk mencionou: “Havia um milhão de leis que impediam que algo como a X.com acontecesse, mas Elon não se ralou. Olhou para mim e disse: ‘Acho que devíamos contratar mais algumas pessoas’.” Esta “garra” ajuda também a compreender porque as empresas dos três magnatas conseguiram escapar, diversas vezes, do fio da navalha.

Musk chegou a passar de milionário a “necessitado”. Perdeu milhões e passou a viajar em companhias low cost. Diversas empresas suas estiveram na corda bamba, e a Tesla não é exceção. Em 2008, o seu ritmo de trabalho insano levou Talulah Riley (com quem veio a casar e a divorciar-se duas vezes, entre 2010 e 2016) a temer que ele sofresse um ataque cardíaco e morresse. Ele próprio confessou: “Senti-me como um monte de merda. Não pensei que seríamos capazes de ultrapassar. Pensei que as coisas ficariam mais fodidas.” Apesar do sofrimento, Musk fez os impossíveis para salvar a Tesla e a SpaceX, arriscando o seu último dinheiro e procurando financiamentos vários, por vezes fazendo bluff.

Bezos e a Amazon também estiveram no fio da navalha. No início dos anos 2000, quando imperava o pessimismo sobre as empresas dot.com, a Amazon.com chegou ser jocosamente denominada Amazon.bomb. Alguns analistas consideraram que a empresa “não era mais do que um sonho louco construído precariamente num mercado exuberantemente irracional”. Bezos manteve-se confiante, sereno e energizado por uma profunda determinação. Um executivo afirmou que “nunca vira ninguém tão calmo como Bezos no seio de uma tempestade”.

Quanto a Steve Jobs, a história é conhecida. Escorraçado da “sua” Apple, sofreu emocionalmente ao ponto de um amigo ter ido a sua casa e só ter saído após convencer-se de que Jobs não se suicidaria. Depois de atravessar o deserto, renasceu das cinzas para salvar a mesma Apple e torná-la a empresa mais valiosa do mundo.

Pés na terra, cabeça nas nuvens

Uma consequência perversa do distúrbio narcísico é a incapacidade de escutar os outros, de assumir os erros e de aprender com os mesmos. Os líderes aqui debatidos parecem padecer dessa doença. Mas, paradoxalmente, também aprenderam a desenvolver alguma humildade. Elon Musk tem assumido erros e parece ter aprendido com os fracassos. É hoje mais prudente. Bezos também deu sinais de ser capaz de combinar petulância narcisista com humildade. Abandonou uma vida materialmente confortável para se dedicar a um projeto incerto. E assumiu perante os seus pais e outros investidores que os riscos de fracasso do dinheiro investido na Amazon eram de 70%. Um estudante que o escutou em palestra proferida na Harvard Business School descreveu-o como “humilde e circunspecto”. Steve Jobs assumiu e aprendeu com os erros e os fracassos. Afirmou durante o célebre discurso em Stanford: “Ser demitido da Apple foi a melhor coisa que me poderia ter acontecido. O peso do sucesso foi substituído pela leveza do recomeço. Isso libertou-me para um dos mais criativos períodos de minha vida.” Na definição de Laurene Powell Jobs, sua esposa, Jobs era uma “máquina de aprendizagem”. Jobs foi descrito num artigo científico, publicado numa revista prestigiada, como um “narcisista humilde”.

Atributo igualmente importante, que ajuda a compreender porque estes líderes escaparam ao precipício e são profundamente determinados, é o sentido de propósito que os energiza. Esse propósito é, também, um forte impulsionador dos liderados — que se sentem atraídos pela visão do líder e pela missão que ele representa. Naturalmente, os riscos do deslumbramento com esse desígnio são grandes. Afinal, se o desígnio é tão valioso, quem tem o direito, ou a coragem, de resistir? Mas não pode ignorar-se que os três líderes se movem, ou moveram, em prol de propósitos maiores do que eles próprios. E essa “transcendência” (ou grandiosidade, dirão alguns) ajuda a explicar o seu sucesso. Por exemplo, segundo os biógrafos, o propósito de Steve Jobs não consistia em ganhar dinheiro, mas em criar uma empresa duradoura de tão rica em criatividade. Como este propósito, enriqueceu a Apple.

Musk pretende criar no espaço um lugar onde os humanos possam ser salvos dos disparates cometidos no planeta Terra. “Transformar os humanos em colonizadores do espaço” parece ser o propósito de vida do bilionário. A sua ex-mulher escreveu que, para obter sucesso extremo, “ajuda ter um ego, mas é preciso estar ao serviço de algo maior do que nós próprios se queremos inspirar as pessoas de cuja ajuda precisamos (e, não haja dúvidas, precisamos delas)”.

Bezos foi inebriado pelo desejo, visionário, de criar o “armazém de tudo”. Pretendia revolucionar o modo de fazer comércio através das possibilidades facultadas pela internet, cujo potencial vislumbrou quando ninguém as imaginava possíveis. Mas a exploração espacial também está no âmago do seu propósito. A namorada de juventude afirmou que a motivação de Bezos para enriquecer é, precisamente, o desafio da exploração espacial.

Devemos ser cautelosos ao interpretar a emergência destes sentidos de missão, até porque estes líderes foram sendo energizados por diferentes missões ao longo das suas vidas. Mas o que parece indubitável é a motivação assente em algo mais do que o enriquecimento. Foi na busca de algo “transcendente” (ou grandioso) que produziram riqueza.

A liderança é mais do que os líderes. É um processo que envolve líderes, liderados e a situação. Sem a entrega, o talento e mesmo o sacrifício dos liderados, o impossível nunca teria sido possível. A paixão de Jobs contagiava. Mas foi necessário que as pessoas se deixassem contagiar. Bezos e Musk jamais teriam alcançado o impossível sem a dedicação de colaboradores capazes de engolir muitos sapos. O mérito tem de ser atribuído a líderes e a liderados.

Também não pode ignorar-se o contexto situacional. Os três líderes e as suas empresas fruíram, designadamente, das oportunidades facultadas pela internet e pela constelação de necessidades e entidades que, entretanto, emergiram. Naturalmente, aproveitaram essas oportunidades. Mas, sem elas e noutros tempos, o impossível teria sido realmente impossível. Jobs, por exemplo, beneficiou de viver no coração de Silicon Valley. Estava rodeado de pessoas com paixão por fazer “coisas”. Bezos abandonou uma posição confortável num hedge fund de Wall Street porque percebeu que a internet crescia a mais do que 2000% ao ano — e porque os seus pais investiram 100 mil dólares no empreendimento, mesmo depois de Bezos lhes ter dito que as probabilidades de fracasso eram de 70%.

A sorte dá trabalho

No final de contas, as coisas resultaram (ou têm resultado) bem. Mas poderiam não ter resultado. Além da indómita e genial determinação, estes líderes beneficiaram da sorte. O próprio Jobs reconheceu, no célebre discurso em Stanford, que “tive sorte”. Bezos escreveu numa carta aos acionistas que os projetos da Amazon haviam singrado “com a ajuda generosa da boa sorte”. No percurso de Musk e das suas empresas há também elementos de sorte que, se não tivessem ocorrido, nos levariam hoje a contar outra história. Naturalmente, a sorte precisa da determinação — mas esta também precisa daquela.

Esta análise é importante para se compreender que é relativamente fácil avaliar a eficácia da liderança depois de os resultados terem sido alcançados. Em linguagem futebolística: é bastante seguro fazer prognósticos no final do jogo. Mas as mesmas ações de liderança, as mesmas jogadas podem resultar ou não, dependendo de inúmeros fatores alheios ao controlo do líder ou do treinador. Não se subestime a colossal valia dos empreendimentos e dos méritos destes líderes. Mas o mundo empresarial está repleto de líderes de grande gabarito que viram a sua estrela apagada. Dos perdedores não reza a história.

Berços complicados podem ser problemáticos para o desenvolvimento saudável das crianças que se tornarão adultas. Mas, por circunstâncias ainda não totalmente explicadas, podem ser também um estímulo à tenacidade. Jobs foi adotado, algo que o fez sofrer. O seu pai biológico, Abdulfattah Jandali, afirmou numa entrevista: “Isto pode soar estranho, mas não estou preparado, mesmo se um de nós estivesse no leito de morte, para pegar no telefone e ligar-lhe. (...) Steve [Jobs] vai ter de fazer isto, pois o meu orgulho sírio não quer que ele pense que ando atrás da sua fortuna.” Jandali afirmou ainda que esperava pelo menos poder “tomar um café” com o filho, antes que fosse “tarde de mais” — e que isso o tornaria “um homem muito feliz”.

Jeff Bezos Já é o dono do maior armazém de distribuição do mundo, mas aspira a conquistar o espaço

Jeff Bezos Já é o dono do maior armazém de distribuição do mundo, mas aspira a conquistar o espaço

getty images

Bezos foi também paternalmente adotado, pois o pai biológico, Ted Jorgensen, saiu da sua vida quando ele tinha 3 anos. Dezenas de anos volvidos, Jorgensen foi surpreendido quando soube que era ele o pai do magnata. Já doente, afirmou: “Sou o seu pai biológico e apenas quero cumprimentá-lo (...) e ser reconhecido como seu pai. Apenas quero vê-lo como meu filho, sentir que ele reconhece que sou seu pai e ele meu filho.” Musk não foi adotado, mas terá sido vítima de bullying e dos “jogos mentais brutais” do seu pai. A sua relação com o pai é péssima — ao ponto de Elon e Justine terem jurado que os filhos não poderiam encontrar-se com o avô.

Os três génios são, pois, fruto de circunstâncias parentais problemáticas. Lidaram com a adversidade familiar fazendo do veneno remédio. O fenómeno pode ser observado noutros líderes, como Bill Clinton, Barack Obama e Larry Ellison. A rainha Vitória de Inglaterra, a quem o biógrafo A. N. Wilson atribuiu um “colossal ego”, teve uma infância solitária. O pai morreu quando ela tinha menos de um ano de idade.

Que lições podemos extrair da genialidade insana destes líderes insubstituíveis? O foco nos clientes e em produtos e serviços que os deslumbram é indubitável. Mas, numa maratona repleta de espinhos, há muito mais do que isso. A prossecução bem-sucedida de objetivos impossíveis requer uma enorme determinação, uma indómita força de vontade e uma gigantesca capacidade para lidar com adversidades. Essa longa jornada precisa do sacrifício de “muitas outras coisas”. E pode conduzir ao tratamento desumanizado dos liderados. Estes líderes são visionários e determinados. Mas são pouco empáticos e raramente preocupados com o bem-estar dos outros. São poços de contradições. De quando em vez, o Mr. Hyde que neles há toma conta do Dr. Jekyll que neles habita. Não devemos descontar os seus méritos acusando-os dos seus defeitos. Mas também não devemos ignorar o seu lado negro para apreciarmos o seu génio. Convém, acima de tudo, que nos consciencializemos de que esses líderes são bem-sucedidos apesar das diatribes e não porque as cometem.

O modo porventura mais sábio de interpretar o fenómeno foi explicitado por Tony Schwartz, CEO e fundador do Energy Project. Num artigo publicado no “New York Times” sobre “O mau comportamento dos líderes visionários”, escreveu: “Os três líderes são indiscutivelmente os líderes de negócios mais visionários do nosso tempo. (...) O que me desalenta é a escassez de cuidado e de apreciação que eles devotam (ou, no caso de Jobs, devotava) aos seus empregados trabalhadores e leais e o modo desnecessariamente cruel e degradante como tratam as pessoas que os ajudaram a transformar os seus sonhos em realidade.”

Dan Kreft, que abandonou a Amazon após quase 16 anos e descreveu a empresa como um lugar de trabalho desumanizado, observou: “Desejo continuado sucesso a Bezos e à empresa, mas imagino quão mais bem-sucedidos poderiam ser se mostrassem pelos empregados o mesmo tipo de cuidado obsessivo que revelam ter pelos clientes.” Mesmo Isaacson, um dos biógrafos de Jobs, admitiu: “O vexame que causava não era necessário. Prejudicou-o mais do que o beneficiou.” Joe Nocera escreveu no “New York Times” que Bezos “poderia ter criado uma cultura que valorizasse os empregados e os tratasse bem. Mas isso requereria que ele se preocupasse com aquilo que qualquer outra pessoa pensa. Fora de questão”. Temos vindo a alertar para as vantagens do “amor duro” na liderança. Estes três líderes revelam muita dureza e pouco amor. Ser forte e duro não implica ser déspota; e ser apoiante não implica ser permissivo.

*Professores universitários e autores de um livro 
sobre os génios loucos do mundo empresarial, 
a ser publicado em breve

Artigo publicado na edição do EXPRESSO de 23 de dezembro de 2017