Siga-nos

Perfil

Economia

Economia

José Manuel de Mello, empresário sem medo

Neto de Alfredo da Silva, José Manuel de Mello manteve, juntamente com o irmão mais velho, Jorge de Mello, o fogo aceso do empreendedorismo, sem deixar de querer fazer de Portugal um país mais moderno.  

Filipe S. Fernandes (www.exame.expresso.pt)

Às 11.30 Horas de 11 de Janeiro de 2000, na sede da Império na rua Alexandre Herculano em Lisboa, José Manuel de Mello e Jorge Jardim Gonçalves anunciam a integração do Banco Mello e da Império no Grupo BCP/Atlântico, passando José Manuel de Mello a deter cerca de 9% do grupo bancário em que o irmão Jorge de Mello é também um respeitável accionista. É o reencontro dos dois irmãos num negócio, depois da separação empresarial que sucedeu após as nacionalizações do 25 de Abril.

Como explicou José Manuel de Mello: "por razões normais fomos nacionalizados em conjunto. Depois cada um procurou refazer a sua vida. Como ambos temos filhos, julgámos preferível continuar separados para não complicar o problema da próxima geração". Alfredo da Silva desenvolvera a CUF e alargara os seus investimentos a diversas outras áreas. Após a sua morte, o seu genro, Manuel de Mello, consolidou, com a sua proverbial discrição, a enorme herança industrial.

Naturalmente, os seus filhos, com Jorge e José de Mello a representar a terceira geração, seguiram-no na liderança daquele que foi o maior grupo empresarial português. Num perfil de José Manuel de Mello, Manuela Goucha Soares relembra uma espécie de cantilena, que fez a memória colectiva num determinado período, o início dos anos 70 e a sua espiral especulativa: "Oh, meu Portugal tão lindo,/ oh, meu Portugal tão belo,/ metade é Jorge de Brito,/metade é Jorge de Mello."

O papel esquecido de Manuel de Mello

Manuel de Mello foi uma espécie de regente do interregno entre a morte do rei, Alfredo da Silva, em 1942, e a ascensão dos príncipes, Jorge e José de Mello, no fim dos anos 40, por isso tem sido quase sempre subestimado. O seu papel teria de ser secundário pois o seu tempo de acção seria curto, e infelizmente a sua doença fez com que esse tempo se abreviasse. No entanto, se não teve o sortilégio dos empreendedores nem a aura do génio, trouxe a previsibilidade do planeamento, a prudência dos organizadores de modo a que a expansão se fizesse sem espavento mas com eficácia. Manuel de Mello foi sobretudo o "renovador prudente", como lhe chamou o primeiro número da revista interna da Lisnave em Janeiro de 1966.

Quando Alfredo da Silva faleceu, a 22 de Agosto de 1942, ano da fundação da seguradora Império, e em plena guerra mundial, foi D. Manuel de Mello que assumiu a presidência do conselho de administração. Tinha 47 anos, 33 dos quais passados nas empresas ao lado do sogro. Nessa altura, O Século, uma espécie de orgão dos interesses económicos, defendeu estar a continuidade assegurada, com Manuel de Melo, Eduardo Madail, Jorge Botelho de Moniz, Fernando Ulrich (Tabaqueira), eng. Aulânio Lôbo (Tabaqueira e estaleiro naval); gerentes da Henriques Totta: Luiz Silva, Eugênio de Almeida e Lôbo Antunes. E tanto assim foi que em 21 de Março de 1949, o Estaleiro Naval de Lisboa lançou à água " um navio-motor com 5.342 toneladas de arqueação que foi baptizado com o nome de Alfredo da Silva. Os outros negócios continuaram acrescentando poder à prosperidade. A Sociedade Geral adquiriu e mandou construir outros, passando a ter uma tonelagem total de 200 mil toneladas. A Empresa do

Cobre de Angola é constituída a 6 de Setembro de 1944, a 12 de Agosto de 1948 surgem a Companhia Portuguesa do Cobre (Porto) e a Empresa Fabril de Máquinas Eléctricas (Porto). União Fabril do Azoto (UFA) a 23 de Julho de 1948 e a União Fabril Farmacêutica (UNIFA) a 12 de Março de 1951.

Jorge de Mello, o primogénito

A José Manuel de Mello a pessoa que mais o marcou foi a mãe, Cristina, "era uma pessoa muito humana, disponível, inteligente e com uma personalidade muito forte". Estudou Agronomia durante três anos e embora como diga - "não tenho paciência para plantar uma nabo e estar seis meses à espera que nasça"-, gosta do campo e sobretudo de cavalos lusitanos, que tem numa exploração agrícola próxima da Arraiolos e numa coudelaria na Malveira. Desportista dedicou-se aos desportos náuticos (vela) e ao ténis, mas também praticou atrelagem, e teve uma experiência marcante enquanto forcado amador como confessou numa entrevista: "a sua emoção mais forte foi uma pega de touros. "O touro parecia uma locomotiva que avançava contra nós". Da pega passa para a vida e diz que é assim que ela deve ser vivida".

Devido à doença do pai, Jorge de Mello e o seu irmão José assumem cargos de liderança efectiva, desde muito cedo. Jorge de Mello que começou nos adubos e que em 1947 já era administrador, sempre gostou de fábricas, por isso preferiu manter-se à frente da Sociedade Geral, da CUF e da Tabaqueira, enquanto José Manuel foi o banqueiro da família.

Mas a paixão pelo mar levou-o a ser o principal responsável pelos estaleiros navais da Lisnave. Como confessou o azul é a sua cor preferida, por isso talvez tenha pena de não ter dado a volta ao Mundo num barca à vela, envolto em azul do mar, do céu e porque não "o azul dos fatos-macaco dos operários da Lisnave, que há pouco mais de 15 anos estiveram prestes a decretar a nacionalização da empresa numa reunião geral de trabalhadores", como escreveu Manuel Goucha Soares num seu perfil.

A estratégia dos anos 50

Quando no fim da 2ª Guerra Mundial, Portugal recusou o Plano Marshall, não deixou de ter de abandonar a visão agrarista do desenvolvimento e abrir-se aos projectos dos denominados industrialistas que gizaram uma estratégia de industrialização autárcica. E o Grupo Cuf era então pelo capitais e pelas competências um dos mais vocacionados para aproveitar as oportunidades de desenvolvimento.

Na altura em que se iniciou o primeiro Plano de Fomento, em 1953, a base industrial da CUF (que também tinha companhias de navegação, estaleiro naval em Lisboa, uma casa bancária e um seguradora) distribuía-se por três núcleos principais: "o processamento das pirites do Alentejo para a produção de ácido sulfúrico, base da indústria dos adubos e dos sulfatos, completada pela metalurgia dos não ferrosos, e pela participação no capital da Companhia Portuguesa do Cobre; o processamento de matérias-primas oriundas de África, nomeadamente das oleaginosas e das fibras duras, a partir das quais o grupo obtinha óleos alimentares, produtos de saboaria, sacaria, cordoaria e tapeçaria; o fabrico do tabaco". Como referem ainda os autores José Félix Ribeiro e outros, grande parte das suas vendas, que eram inputs para a agricultura, dirigiam-se "a actividades fortemente protegidas da concorrência externa pela sua própria natureza ou pela acção do Estado".

Se neste primeiro momento, a Cuf tal como outros grupos industriais privados suportaram o seu crescimento com base no autofinanciamento e nos dividendos baixos, na passagem da década de 50 para a de 60, o volume de investimento exigido, quer pela entrada em novos sectores ou tecnologias, quer pela renovação dos seus sectores tradicionais como a química pesada, oleaginosas, tabacos, têxteis, obrigavam a procurar novas formas de financiamento.

Nesta altura, o Grupo CUF além dos investimentos nos adubos azotados, depois de um conflito com o Amoníaco Português e a Sacor, grupos rivais, construiu de raiz a fábrica de tabacos em Albarraque (1962), realizou a reconversão completa da saboaria e dos sectores de óleos industriais, nomeadamente com a introdução de prensas contínuas e o aproveitamento dos subprodutos, e iniciou com a Sonadel, o fabrico de detergentes, apoiando e cooperando com empresas como a Sociedade Nacional de Sabões e a Macedo & Coelho, e reconverteu, parcialmente, o sector têxtil. Aliás, como recentemente Alberto Camarinha, um ex-quadro do Grupo CUF, afirmou nestes negócios o grupo procurou alternativa ao estádio de maturidade que atingira nos óleos, sabões e gorduras.

Assim em 1961, o Grupo Cuf/Mello, que já possuía desde há muito o Banco Totta, adquiriu o Banco Aliança, no Porto, e formou o Banco Totta-Aliança.

Nos anos 60 abre-se a novos negócios

No início dos anos 60 dá-se a conjugação entre a impossibilidade física de ampliar as instalações da refinaria então em Cabo Ruivo e o acréscimo rápido do consumo de derivados do petróleo. Com a necessidade de construção de um novo complexo há vários grupos a disputar o tesouro: a Sacor, que pretendia defender o seu exclusivo e sugeria a sua renegociação e, logo, o automatismo da escolha; o Grupo CUF -interessado em entrar em novos sectores de elevada rendibilidade e cash flow, como seria o fabrico e distribuição de produtos petrolíferos-; a Sonap; a Mobil e a Shell. A escolha recaíu num consórcio formado pela Sacor e pela Sonap que entretanto cruzam participações. Havia ainda a obrigatoriedade de envolvimento do Grupo CUF em futuros desenvolvimentos na área petroquímica e o reforço das presenças muito minoritárias da Shell e da Mobil.

Este negócio era muito importante para o grupo CUF devido às dificuldades que atravessou até meados dos anos 60. A União Fabril de Azoto passou a fabricar amoníaco com duas técnicas diferentes mas em cada uma delas tinha um concorrente: ou o Amoníaco Português ou a Sacor. Por outro lado, em 1962 a Sapec entrou no mercado com o sulfato de amónio e tinha uma boa rede comercial. Mas os problemas não advinham só da UFA, tinha de se debater com o lento crescimento das vendas e a compressão das margens dos negócios. Além disso não podia contar com a Tabaqueira que estava a amortizar os investimentos.

A CUF passou a exercer as funções de sub-holding para o sector industrial; a CNN tinha funções similares na área dos transportes marítimos; a Lisnave/Setenave tinham esse papel na construção e reparação navais; a Império detinha os negócios seguradores enquanto o Banco Totta & Açores geria os negócios bancários; finalmente, a Tabaqueira tinha funções de holding residual, pois era onde cabiam todos os negócios ou participações que não fazia sentido colocar nas restantes sub-holdings.

Da construção naval a Manuel Bullosa

A Lisnave surgiu em 1961 e a posterior decisão de localizar um novo grande estaleiro na margem sul do Tejo na Margueira tinha por objectivo como se refere no II Plano de Fomento (1958-1964) "criar uma instalação que pudesse em futuro mais ou menos próximo reparar e construir navios dos maiores, mas que, numa primeira fase a realizar o mais depressa possível, fosse dimensionada para docar e reparar eficientemente a quase totalidade dos navios que passam ao largo das costas de Portugal". As obras de construção iniciaram-se em 1964 e o novo estaleiro começou a funcionar em 1967 quando, em consequência da Guerra israelo-árabe, o canal do Suez foi encerrado e a rota do Cabo ganho novo fôlego e amplitude que levou pouco tempo depois a uma ampliação do estaleiro.

Foi em 1969 que o Grupo Mello tentou um take-over ao Banco Fonsecas & Burnay, o que falhou e por isso o seu alvo foi o Banco Lisboa e Açores que viria fundir-se no Banco Totta & Açores. Ao mesmo tempo entra na grande distribuição aliando-se aos brasileiros do Pão de Açúcar na cadeia de supermercados com o mesmo nome.

Em 1971, o Grupo CUF aliado a Manuel Bullosa da Sonap obtiveram a concessão de uma nova refinaria, a Petrosul, com capacidade para 10 milhões de toneladas/ano, e a Companhia Nacional de Petroquímica para realizar as bases de um complexo petroquímico de oleofinas, ou seja, o fabrico de matérias plásticas, borracha sintética e fibras acrílicas, e que daria origem ao famoso complexo de Sines. Nesta altura, começou a reorganização da sua química mineral ampliando fábricas, reconvertendo processos tendo Sines, as Pirites Alentejanas e a actual Somincor por horizontes. Entretanto, o Grupo CUF reforçou as suas posições na construção naval criando a Setenave para fabricar petroleiros com 1 milhão de toneladas de arqueação bruta, que começou a funcionar em Abril de 1974, e adquiriu o controlo dos Estaleiros Navais de Viana do Castelo.

No Brasil, tinha a Intercuf, que em finais de 1973 fez um acordo de cooperação com o grupo brasileiro Ipiranga e adquiriu 40% de uma holding deste grupo com negócios adubeiros e agro-alimentares.

Depois de Abril de 74 veio o Estado

Pouco antes do 25 de Abril, o Grupo CUF comandava directa ou indirectamente cerca de 180 empresas, (cujo capital representava cerca de um décimo do capital de todas as sociedades em Portugal), era responsável por 4% da produção da economia portuguesas e empregava 40 a 50 mil pessoas. As 40 maiores empresas, ou seja, aquelas que eram objecto de consolidação, representavam um volume de negócios consolidado, a preços de 1973, de 2,5 mil milhões de dólares, e só no ano de 1974 realizou 20% da formação bruta de capital fixo da indústria transformadora. Boa parte das empresas cotadas (em Abril de 74) pertencia também ao grupo. As oito sociedades cotadas valiam, em 1974, 47 milhões de contos: BTA, Império, CUF, Tabaqueira, Lisnave, Setenave, Compal, UFA.

Nesta altura, o Grupo CUF estava na iminência de inversões estratégicas, em tom reformista. Como acontecia com outros empresários portugueses, África deixara de ser o destino natural dos seus investimentos, a guerra colonial criara alguns receios, e o modelo marcelista de "modernização-abertura ao exterior", como lhe chama Américo Ramos dos Santos, estava em marcha, e à adesão à EFTA em 1959 vinha juntar-se o acordo comercial coma CEE, actual União Europeia. Como escreve Gervase Clarence-Smith, a economia portuguesa desligou-se das colónias na década de 60, e sobretudo na de 70, pois "longe de ser um país fraco e estagnado que se agarrava a um império obsoleto como única forma de sobreviver, Portugal era um país recém-industrializado e agressivo, uma espécie de Taiwan do sul da Europa, para quem o império se transformava cada vez mais num fardo". A 25 de Abril de 1974, como confessa José Manuel de Mello, "estava em estudo uma profunda remodelação que visava justamente essa internacionalização, era o nosso objectivo principal

(...) A ideia era procurar capitais estrangeiros que viessem ligar-se às nossas actividades". E o principal exemplo para a estratégia do Grupo CUF era a Lisnave que, embora tendo sede em Portugal, trabalhava para todo o Mundo: "os seus clientes são universais, nunca foram portugueses. E enquanto estive à frente do Banco Totta o que procurei foi exactamente expandi-lo. Daí que esteja em Londres, daí que estivesse em Paris, daí que já estivesse preparado para ir para Macau - parecia-me inevitável que se devia estar na China. Tentei também a América do Sul, o Brasil, os próprios Estados Unidos, onde abrimos um escritório de representação.

Não sei se fui o primeiro, se o segundo ou o terceiro a jogar e apostar na internacionalização, mas o que não queria - embora sem abandonar a ideia de África, onde também estava - era ficar exclusivamente dependente das trocas com o nosso ultramar".

O 25 de Abril de 1974, golpe militar em que Manuel Alfredo de Mello, filho de Jorge de Mello, participou, trouxe consigo a radicalização dos movimentos políticos, sociais e sindicais. Por ironia do destino, o livro do general António de Spínola, o Portugal e o Futuro, editado em fins de 1973 e que contribuiu para o golpe militar, teve como editora a Arcádia, empresa ligada ao Grupo Cuf, e o papel, porque havia grande falta no mercado, foi fornecido por uma empresa de António Champalimaud, a pedido do general. Apanhados desprevenidos, os grande empresários procuram ter um papel de modo a defenderem os seus interesses intensamente ameaçados. Os irmãos Mello, com António Champalimaud, Manuel Ricardo Espírito Santo Silva, Joaquim Aguiar e Leonardo Ferraz de Carvalho (estes dois últimos ligados à revista Tempo Económico) lançaram o MDES (Movimento Dinamizador Empresa-Sociedade) que teve uma vida efémera e se reduziu à apresentação de um documento ao Conselho de Revolução. A sede, na Avenida da República, foi completamente vandalizada. Como escreve Maria Filomena Mónica, "nos meses imediatamente a seguir ao 25 de Abril esteve activo na organização de vários movimentos políticos, do MDS/E à CIP, ao lado de colegas importantes, incluindo o seu cunhado António Champalimaud. Mas tudo acabaria em ruína, em Março de 1975. Com base em rumores de que continha armas, a sua casa foi assaltada; ele próprio foi preso sem culpa formada".

Mas a nacionalização era uma ideia que tinha germinado e as ligações dos denominados grupos monopolistas, de que o expoente, em termos ideológicos, era o Grupo CUF/Mello, viriam ditar a sorte das empresas aglutindas ao longo de um século. As nacionalizações começaram a 14 de Março de 1975 com a banca, no dia seguinte foi os seguros, seguiram-se os estaleiros navais, a Petrosul foi em 16 de Abril, a vez da CUF, que então tinha um capital social de 2,55 milhões de contos, chegou com o Decreto-Lei 532/75 de 25 de Setembro, enquanto a Sociedade Geral e a Sogefi viram os seus bens nacionalizados a 2 de Outubro de 1975. A organização empresarial, que se poderia dizer, clara e simples, permitiu a sua fácil nacionalização, mas também deu lugar uma espécie de absurdo nacionalizador, ou seja, no afã foram nacionalizadas primeiro as subholdings, e, em alguns casos, como a Sociedade Mineira de Santiago e as Celuloses do Guadiana, as próprias filiadas das sub-holdings também foram nacionalizadas, e só então se nacionalizaram as holdings de controlo.

O dia seguinte a 11 de Março de 1975

José Manuel de Mello passou o 11 de Março, rodeado de militares, no aeroporto porque tinha uma reunião administração da Lisnave em Paris no dia seguinte... não embarcou nem foi preso. Ao contrário do irmão Jorge de Mello que cercado na CUF a 12 de Março de 75, no edifício da Infante Santo, acabou por ser preso. Na prisão de Caxias, a família Espírito Santo ocupava a cela ao lado da sua. Libertado dez dias depois, só saiu do país em Agosto de 75, para a Suíça, onde ficou três anos. Segue depois para o Brasil, onde fica mais três e onde chegou a ter interesses nos adubos e nos tabacos.

Afirma que após o 25 de Abril de 1974, "a pressão era de tal ordem que eu, na altura presidente da CUF, tive de saltar a fronteira várias vezes com o meu filho". Jorge de Mello classifica este período como "um tempo perdido, no sentido de não ter correspondido a nada de útil, não se inserir em nenhum projecto com sentido. Não penso que sobreviver seja um projecto muito estimulante, sobretudo quando tanto havia para fazer na economia portuguesa". Chega mesmo a pensar que nunca mais poderia regressar a Portugal.

"Vivi, juntamente com o meu irmão, essa situação caricata de não podermos estar os dois no estrangeiro: para um sair, o outro tinha de ficar como refém das autoridades portuguesas", referiu José de Mello. A família de José de Mello partiu de Portugal a 30 de Setembro de 1974 e vai para a Suíça. No rescaldo das nacionalizações, José Manuel de Mello fica com 14% da Lisnave numa participação dele e dos irmãos e foi graças ao apoio dos accionistas estrangeiros que se manteve na Lisnave.

Como refere Helena Garrido, "Jorge de Mello (...) e José Manuel (...) chegaram a reunir-se em Londres para traçar as possíveis estratégias de um tempo sem acesso ao país que, estimavam, seria de sete anos". Pouco depois, decidem separar negócios. Mais tarde Jorge de Mello explica: "Tem sido muito explorado o facto de sermos dois irmãos e de cada um ter o seu pequeno grupo. É que a nós foi-nos tirado tudo. Cada um de nós, o meu irmão, eu e as minhas irmãs, recebemos como indemnizações aqueles títulos de dívida pública, a 2,5% por cento por 28 anos. Aquilo não dava para fazer muito: por isso, combinei com o meu irmão que cada um ia recomeçar tratando da sua vocação. É que, mesmo no passado, dentro do colégio superior do Grupo, a parte financeira estava mais com o meu irmão e a industrial mais comigo".

O regresso de José Manuel de Mello

Se Jorge de Mello se exilou, José Manuel de Mello diz que viveu alguns meses em 1975 fora de Portugal, de resto manteve-se sempre no país. Diz numa entrevista a Maria João Avillez: "vivi muito pouco tempo no estrangeiro. Estive apenas alguns -poucos- meses sem vir a Portugal, porque o meu nome estava incluído na tal lista dos malfeitores que deveriam ser presos sem ser julgados..."

Em 1980, José Manuel de Mello decidiu reinvestir em termos industriais em Portugal. O seu primeiro investimento industrial é a aquisição, no Porto, da empresa Uniteca à família Magalhães, pois os 14 herdeiros não se entendiam. A Uniteca dedicava-se à produção de cloro e soda caústica e derivados, e tinha ainda uma actividade têxtil (Sifa, Mondex, etc) que acabaram por vender. É também em 1980 que Jorge de Mello regressa. Helena Garrido escreve que "arranjou um escritório e contava com uma equipa de dez pessoas, ex-colaboradores, que vinham trabalhar depois das seis, quando saiam dos seus empregos. A primeira empresa que comprou foi a Alco, ligada à transformação de sementes oleaginosas.

Custou 480 mil títulos de indemnização". Adquirida em 82 ao IPE, simbolizou o início da reconstituição de um grupo empresarial por parte de um homem que sempre privilegiou a actividade industrial. Viu-se na contingência de vender património como a casa onde nasceu, a Quinta de Ribafria, e herdade do Peral no Alentejo (vendida a Américo Amorim), mas não estava disposto a desistir. "Não me resignava a ficar a viver das indemnizações que o Estado Português me atribuiu (valores que não chegavam aos dois milhões de contos, a ser pagos em 28 anos e à taxa de juro de 2,5% ao ano) que nem sequer aceitou corrigir depois de privatizar essas empresas por valores muito superiores ao que lhes atribuiu como indemnização. Só como exemplo refiro-lhe o caso da Tabaqueira. Como valor de indemnização, ficou abaixo de dois milhões de contos. Quando se tratou de a privatizar, o Governo vendeu por mais de 50 milhões de contos, depois de ter estado a receber fartos dividendos durante duas décadas".

Jorge de Mello diz que "um empresário nunca se reforma. Não por uma questão de conquista, mas antes de continuidade" E sustenta que a luta de reconquista "é uma luta para toda a minha vida". Nessa reconquista desponta a Nutrinveste.

Numa entrevista ao Expresso, José Manuel de Mello diz que a figura da História que mais o fascina é D. João II porque "este povo precisa de líderes, porque adere pouco às ideias", embora tenham sido estas a causa da sua tragédia pessoal que foi as nacionalizações sem as devidas indemnizações. Apesar de desportista, José Manuel de Mello é um inveterado fumador, aprecia fado e o teatro de revista.

José Manuel de Mello procurou sempre preservar a sua intimidade, sobretudo quando como diz "se foram os anéis e ficaram os dedos". Casou-se aos 24 anos com Mafalda, de quem tem 12 filhos. Diz: "uma pessoas trabalha porque nasceu para isso e não tem imaginação para fazer outras coisas".

O Grupo José de Mello toma forma

Com o início das privatizações em 1989, José Manuel de Mello torna-se mais actuante. Como dizia numa entrevista publicada na revista do Grupo José de Mello, Tradição no Futuro, José Manuel de Mello: "Sempre procurei recuperar aquilo que a minha família tinha construído e desenvolvido, desde que considerasse que eram empresas que podiam ser integradas em projectos de futuro. Não tomei as minhas decisões com qualquer saudosismo do passado ou com qualquer espírito de reconstituição das estruturas do passado, o que me interessou foi a qualidade dessas plataformas empresariais para os projectos do futuro".

Na entrada do novo século o Grupo José de Mello faz alterações estratégicas no seu portefólio de negócios. Com a entrada na Brisa, empresa de Jorge de Brito que nos anos 70 conseguiu a concessão de auto-estrada contra, entre outras empresas, do Grupo CUF, onde detém 30% tornou-se uma das maiores concessionárias europeias de auto-estradas e que tem participações bem empresas brasileiras. A CUF continua a ser controlada pelo grupo e quer assumir-se como o principal grupo privado no sector da indústria química.

A José de Mello Saúde na prestação de cuidados de saúde de qualidade; A José de Mello Residências e Serviços está vocacionada para o desenvolvimento de soluções residenciais e cuidados domiciliários para a terceira idade; A Efacec, detida a 50% em parceria com a TMG, é o maior grupo industrial português especializado em electrónica e electromecânica. Em 2007 a família Mello demarcou-se das guerras internas que abalavam o BCP e ficou apenas com uma posição residual de 0,01%, vendendo no mercado 3,05%, por 446,6 milhões de euros. Com a saída do BCP o grupo entrou na EDP.

Por outro lado, José Manuel de Mello foi-se afastando cada vez mais da gestão quotidiana e dedica-se mais ao activismo empresarial que sempre o fascinara. Em 2001 reuniu-se em Junho com 21 grandes empresários preocupados com a situação em que o país se encontra e a 29 de Junho, a convite de Ludgero Marques, então presidente da Associação Empresarial de Portugal (AEP), participa numa reunião no Carlton Hotel, em Lisboa, com mais 29 personalidades portuguesas, para analisarem a situação económica e política de Portugal.

Em Maio de 2004 faz a passagem de testemunho da gestão do grupo para Vasco de Mello que é eleito presidente do Conselho de Administração da José de Mello, SGPS. Continuava a reunir-se com os 12 filhos no chamado conselho de família, em Sintra, na Casa Ribafria. É um órgão não estatutário, mas porventura o mais importante, pois é ali que se tomam as grandes decisões e se traça o destino do Grupo. O seu grande sonho era, nesta altura, fazer na herdade da Ravasqueira um dos melhores vinhos portugueses. Investiu dinheiro e esperava que o tempo o ajudasse a fazer uma obra de arte.

A 2 de Fevereiro de 2006 foi internado de manhã no hospital da CUF, na Avenida Infante Santo em Lisboa, onde faz vários exames de diagnóstico. Ao fim da tarde sofre um acidente vascular cerebral (AVC), entrando em coma até á madrugada de 16 de Setembro de 2009.