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Retoma da felicidade profissional

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Paulo Buchinho

Trabalhadores do imobiliário, indústria e TI são os mais felizes, indica a quinta edição do estudo Happiness Works. Estado e transportes na cauda

Tratando-se de um artigo sobre felicidade, comecemos pelas boas notícias. À semelhança do que aconteceu no ano passado, também em 2016 os níveis de felicidade dos trabalhadores portugueses aumentaram, o que intensifica o sentimento de que o pior já passou: como a economia nacional, também o sentimento de bem-estar dos profissionais está a retomar e a crescer. É esta uma das principais conclusões da quinta edição do estudo Happiness Works, que a EXAME publica anualmente e que resulta de uma parceria entre o docente e investigador da Universidade Atlântica Georg Dütschke e a consultora Lukkap Portugal, especializada em recrutamento e recolocação (outplacement) de recursos humanos.
Este ano, entre janeiro e abril, cerca de 2400 trabalhadores responderam a um inquérito com perto de oito dezenas de perguntas que aferem o bem-estar laboral dos portugueses, numa escala de 1 a 5 valores. Cruzados os dados e feito o trabalho de análise, os resultados são claros: os portugueses nunca foram tão felizes ao serviço das suas organizações, pelo menos desde 2012, ano inaugural deste estudo.
Se só acima dos 4 pontos na escala se considera, efetivamente, um trabalhador feliz, pode dizer-se que, apesar de tudo, os profissionais portugueses não são propriamente infelizes (tal só abaixo do patamar dos 3 valores): em 2016, fixaram-se no patamar dos 3,8 pontos, o valor mais alto de sempre — contra os 3,4 observados em 2014, ano em que se mostraram mais desagradados com o trabalho. “No fundo, porque andamos sempre à volta dos 3,5, podemos dizer que o profissional português olha para seu o trabalho como para a vida: está ‘assim-assim’. Demonstra alguma satisfação relativamente ao seu trabalho e à empresa onde trabalha, mas não é efetivamente feliz. Mas está mais feliz do que já esteve anteriormente”, analisa Dütschke, que se tem dedicado ao estudo dos níveis de felicidade — e os seus impactos — no local de trabalho. Como nas edições anteriores, os trabalhadores portugueses dizem-se mais felizes no desempenho das suas funções (4,0 pontos) do que ao serviço das suas organizações (3,6).
Como vem demonstrando a pesquisa académica, sobretudo desde a última década, período em que prestigiadas escolas de negócio mundiais, como a Harvard Business School, abriram os seus currículos a temas como a psicologia positiva, trabalhadores mais felizes são também mais produtivos. Um dos estudos mais recentes (2014), publicado pela Universidade de Warwick, em Inglaterra, demonstra que a felicidade leva a ganhos de 12% na produtividade dos trabalhadores, enquanto os funcionários infelizes mostraram ser 10% menos produtivos. Este estudo, liderado por três economistas, envolveu 713 indivíduos, que estiveram expostos a experiências consideradas “felizes” (como o visionamento de vídeos cómicos ou a oferta de chocolate, frutas e bebidas) ou “infelizes” (como a lembrança de eventos pessoais traumáticos e tristes) antes de executarem determinadas tarefas. “Concluímos que a felicidade humana tem impactos vários e positivos efeitos causais na produtividade. As emoções positivas parecem estimular os seres humanos”, avançou Andrew Oswald, economista e um dos investigadores envolvidos neste estudo, que afirma que as empresas que apostam na construção de ambientes de trabalho baseados no apoio e satisfação laboral tendem a gerar trabalhadores mais felizes — e, por isso, mais produtivos e comprometidos com o seu trabalho e com a organização.

Menos doenças e mais produtividade
A redução do stress laboral, o aumento da criatividade e do empenho dos funcionários, assim como a manutenção de uma taxa de rotação de trabalhadores mais baixa, a que se soma um maior poder de atração no recrutamento de novos empregados, são outras das mais-valias apontadas por outras investigações académicas sobre a importância da felicidade na esfera profissional. Também existem indícios que indicam uma correlação positiva entre a felicidade e um menor abstencionismo no trabalho: nas organizações consideradas felizes, os colaboradores não só apresentam performances superiores às observadas noutras companhias como também reportam menos casos de doença, depressão e esgotamento — e, portanto, os seus trabalhadores faltam menos dias ao trabalho.
“No nosso questionário também conseguimos aferir essa realidade. Os trabalhadores que se consideram mais felizes dizem faltar menos 35%, por motivos de doença, do que os que se dizem infelizes”, aponta o responsável pelo estudo Happiness Works. Ao mesmo tempo, os primeiros têm menos intenção de mudar de empresa do que os segundos (-50%) e têm uma perceção mais positiva do seu impacto no trabalho: dizem-se mais produtivos do que os seus colegas infelizes (20%).

Trabalhadores pouco comprometidos
Se a retoma da felicidade nas organizações é a boa notícia, então passemos às más — porque também as há. Segundo uma pesquisa realizada a nível mundial pela consultora Gallup, que inquiriu profissionais de 142 países, somente 19% dos trabalhadores portugueses se dizem “comprometidos” com o seu trabalho. A grande fatia (65%) considera-se, na verdade, “descomprometida” e, mais grave, 16% descrevem-se “ativamente descomprometidos”, ou seja, não só se dizem infelizes e improdutivos como também têm um impacto negativo deliberado nas organizações, contagiando e promovendo sentimentos negativos nos seus colegas. Globalmente, apenas 13% dos trabalhadores incluídos neste estudo assumem estar comprometidos com o trabalho — um valor, apesar de tudo, abaixo do registado em Portugal.
Empregados empenhados e comprometidos constroem empresas mais duradouras e produtivas, que florescem e têm maior capacidade de vislumbrar os desafios futuros com otimismo e perseverança. Daí que a felicidade profissional tenha de ser entendida como um conceito estratégico na gestão das organizações e dos recursos humanos. Não basta apenas oferecer fruta e doces aos colaboradores durante a sua jornada de trabalho, promover ações de convívio fora do espaço de trabalho ou criar prémios que valorizem a performance dos trabalhadores. Não se trata, afinal, de fazer a apologia de uma “happylogia”, mais como ferramenta de marketing do que como verdadeiro estado de espírito de uma organização.
As práticas de felicidade profissional têm de estar imbuídas em estratégias e lideranças comprometidas com o real bem-estar das suas equipas, que comuniquem abertamente e promovam laços de confiança entre os seus diversos membros. Que ajustem igualmente as relações de poder, integrando práticas de maior participação e delegação de poderes e responsabilidades, como lembra o mentor deste estudo, Georg Dütschke. Só assim se podem criar organizações felizes, onde todos os trabalhadores, independentemente dos níveis hierárquicos, partilham um conjunto de pontos fortes, trabalham em equipa para alcançar um objetivo comum e obtêm satisfação quando desenvolvem produtos ou serviços, acreditando que estão a criar um impacto positivo na vida dos seus clientes.

Paulo Buchinho

Orgulho e reconhecimento
Para aferir o nível de felicidade dos trabalhadores portugueses no que diz respeito ao desempenho das suas funções e no âmbito da sua organização, o estudo Happiness Works avalia mais de sete dezenas de variáveis (depois agrupadas em categorias, as mesmas que são analisadas na infografia das páginas seguintes) — desde a remuneração, passando pelo ambiente de trabalho, até à clareza de objetivos traçados. Todos elas contribuem para o sentimento de felicidade dos empregados, mas umas têm mais peso do que outras. No ano passado, Dütschke, com o seu colega Mário Macedo, orientou uma tese de mestrado (Organisational Happiness and Performance in Portuguese Companies, da autoria de Helena Rosa Domingues) que, através da metodologia de redes neuronais, avaliava a contribuição de cada um dos fatores para o nível de felicidade.
Quando está em causa a felicidade relativamente à companhia onde se trabalha, a variável que mais contribui é: “Tenho orgulho em trabalhar para a organização.” Seguem-se, por ordem de importância: “Tenho um bom ambiente de trabalho”, “Todos os empregados conhecem e partilham a visão da organização”, “A equipa de gestão define claramente os objetivos da organização para todos os trabalhadores”, “Tenho o apoio de que preciso da gestão” e “A organização permite-me satisfazer a minha missão como indivíduo (na família e na sociedade)”.
Já no que diz respeito às contribuições que mais contam para o sentimento de felicidade registado pelos trabalhadores relativamente às funções que desempenham, as que mais se destacam são: “O meu trabalho permite-me ser criativo”, “A maioria dos meus colegas está motivada para desempenhar as suas funções”, “Acredito que o meu trabalho é útil para a organização” e “Sinto que o meu trabalho me pode dar estabilidade na organização”.
Desde logo, indica Dütschke, concluiu-se que o que mais contribuiu para os níveis de satisfação e bem-estar dos trabalhadores não são os fatores monetários, como a remuneração (desde que, obviamente, tais necessidades estejam preenchidas), mas sim os fatores que têm diretamente a ver com o sentimento de compromisso, de engagement. Os colaboradores felizes são aqueles que se sentem valorizados, que sentem que o seu papel é reconhecido e útil e que sabem claramente quais são os objetivos que têm de atingir e como os devem atingir.
Estas conclusões vão ao encontro de outras investigações internacionais. Shawn Achor passou 12 anos na Universidade de Harvard a estudar e a ensinar a relação entre felicidade e sucesso e atualmente tem a sua própria consultora, a GoodThink. A sua TED Talk dedicada à felicidade tem mais de 13 milhões de visualizações e as suas pesquisas sobre o tema fizeram capa da Harvard Business Review. Neste artigo, o especialista conta a história da companhia americana Burt’s Bee, dedicada a produtos de saúde pessoal e cosmética, numa altura (2010) em que esta iniciou a sua internacionalização e procurava expandir-se para 19 países. Em situações de tamanha ansiedade, contava, o mais natural seria que a pressão bloqueasse partes do cérebro responsáveis pela resolução de problemas — aumentando o stress e espalhando sentimentos negativos. Contudo, o então presidente executivo da empresa, John Replogle, decidiu enfrentar este cenário com uma abordagem diferente: todos os dias enviava a alguns colaboradores e-mails elogiando o seu desempenho no esforço coletivo da organização, ao mesmo tempo que lembrava quase diariamente a todas as chefias para falarem com as equipas sobre os valores e objetivos da companhia, entre outras medidas. Os trabalhadores afirmam que foi com relativa facilidade e num ambiente pacífico que a Burt’s Bee se tornou numa multinacional.
“Este resultado não nos deve surpreender. A pesquisa mostra-nos que, quando as pessoas trabalham com uma mentalidade positiva, a sua performance melhora em praticamente todos os níveis — produtividade, criatividade, compromisso. Contudo, a felicidade é talvez o fator de desempenho mais incompreendido de sempre. Sobretudo porque a maioria das pessoas acredita que o sucesso precede a felicidade. ‘Assim que conseguir a promoção, serei mais feliz’, pensam. Ou, ‘se eu melhorar o meu índice de vendas, irei sentir-me ótimo’. Mas porque o sucesso é um alvo móvel — assim que atingimos determinado objetivo voltamos a definir outro —, a felicidade que resulta do sucesso é passageira”, adverte Achor.

A felicidade deve ser exercitada
Na verdade, a felicidade funciona ao contrário. As pessoas que cultivam uma mentalidade positiva têm um melhor desempenho face a um desafio. É aquilo a que o especialista chama de “vantagem da felicidade” (happiness advantage, um termo que dá título a um dos livros de Achor). “Numa meta-análise a 225 estudos académicos, investigadores encontraram fortes evidências de causalidade direcional entre felicidade pessoal e bons resultados profissionais”, aponta o norte-americano.
E se é certo que a genética e a cultura em que os indivíduos crescem tem um papel fundamental no grau de felicidade de cada um, a verdade é que os hábitos pessoais, a forma como interagem com os colegas e a sua forma de olharem para o stress têm uma forte influência na forma como se olha para a vida e para o trabalho. Ou seja, a felicidade que sentimos também pode ser treinada através de rápidas ações quotidianas (como dois minutos de meditação durante a jornada de trabalho; dez minutos de exercício; o envio de uma mensagem positiva a alguém da nossa rede social; a escrita de pelo menos três coisas das quais devemos estar gratos, ou descrição, no nosso diário, da experiência mais significativa que vivemos nas 24 horas anteriores). Achor levou a cabo um estudo na KPMG, em Nova Iorque: pediu aos trabalhadores para repetirem pelo menos um destes exercícios ao longo de três semanas. No final deste período, os níveis de satisfação destes indivíduos perante a sua vida e o trabalho “aumentaram significativamente”. Ou seja, para eles, a felicidade tornou-se habitual.
Das cinco atividades acima descritas, a mais eficaz, afirma Achor, é o relacionamento positivo com a rede de pessoas que nos rodeia. Não só tem impactos positivos a nível físico (laços sociais fracos podem provocar, entre outros efeitos, pressão arterial alta), mas também a nível emocional: o relacionamento social positivo, com sorrisos, contacto visual e mensagens positivas, torna as pessoas mais comprometidas, seja no seu círculo de amigos, seja no trabalho.
Desta forma, não são apenas as organizações que devem estar focadas em ser felizes, mas também os indivíduos que as compõem. Se somos mais felizes na vida pessoal, também o somos no trabalho. De acordo com os resultado do estudo Happiness Works, os trabalhadores que se dizem mais felizes profissionalmente também o são pessoalmente (40%).

Os trabalhadores mais felizes
Nesta quinta edição do estudo Happiness Works, os níveis de felicidade profissional subiram em todos os sectores de atividade. Nos extremos, porém, não há propriamente novidades: os profissionais ligados às atividades imobiliárias continuam a ser mais felizes (4,2 pontos), enquanto os trabalhadores do Estado são os menos felizes (3,3 pontos). “O mercado imobiliário está a crescer, nota-se nos níveis de investimento, na dinâmica da construção e da reabilitação. Na indústria, o aumento das exportações e do próprio consumo interno também tem imprimido uma tendência de crescimento da atividade. Por outro lado, notamos também que as atividades de consultoria e de comunicação e informação, muito ligadas às tecnologias, as software houses, as empresas de aplicações, estão dinâmicas, o mercado está a mexer, o talento é disputado, e os seus profissionais estão mais felizes”, refere Georg Dütschke.
Como é norma, os homens são mais felizes do que as mulheres no local de trabalho (3,8 pontos contra 3,7), enquanto os inquiridos com cargos de chefia (cerca de 30%) se mostram mais felizes profissionalmente do que os subordinados (4,0 contra 3,7). Contudo, os trabalhadores com estudos superiores estão menos satisfeitos com o trabalho do que os com habilitações até ao ensino secundário (3,7 contra 3,8). São também os trabalhadores mais jovens (até aos 39 anos) que menos contentes estão com os seus postos de trabalho e as organizações (3,7 contra 3,9).

Paulo Buchinho

Salários mais sorridentes
Por outro lado, todas as variáveis que contribuem para a felicidade, quer na organização, quer nas funções, aumentaram as suas cotações. Na verdade, o fator “salário”, que tende a provocar maior descontentamento aos trabalhadores, foi o que mais subiu (13% na felicidade na função): passou dos 2,9 pontos para os 3,2.
Guilhermina Vaz Monteiro, diretora-geral da Lukkap, atesta esta realidade no seu dia a dia. “Em 2015, nos processos de reposição de carreira que acompanhámos, os profissionais (gestores de primeira linha e diretores) que se recolocaram passaram a auferir 38% acima do que o que ganhavam anteriormente.
As expectativas para 2016 para os inquiridos, que responderam ao questionário entre janeiro e abril deste ano, dão conta dessa dinâmica. E estão otimistas”, sublinha a especialista. Outras variáveis, como o ambiente de trabalho, o reconhecimento do trabalho e a autonomia (no item “Ser empreendedor”) e o equilíbrio entre profissão e vida pessoal também registam subidas significativas, na casa dos 8% e 6%.

A empresa mais feliz
Tal como na edição anterior, o estudo Happiness Works publica o ranking das empresas mais felizes em Portugal. Concorreram 209 organizações. Destas, foi a empresa Bresimar Automação, em Cacia (Aveiro), a que mais se destacou pelas políticas de felicidade e bem-estar que oferece aos seus funcionários. Empresa familiar dedicada ao comércio de equipamentos e sistemas para automação industrial, conta com 44 colaboradores. Carolina Breda, filha do fundador da empresa com o pelouro da gestão de RH, dá voz ao lema da organização: “Se percebermos a perspetiva dos nossos colaboradores, estamos a dar um grande passo para a produtividade. Também costumamos afirmar que para ter colaboradores 100% felizes não podem estar 100% satisfeitos. Eles próprios têm de desafiar a gestão para que a empresa faça mais e melhor, pois só as exigências dos colaboradores é que criam melhoria contínua.”
Nesta organização existem as práticas comuns nas melhores empresas para trabalhar, além de inquérito de satisfação de colaboradores. Mas o segredo, afirma a gestora, está na vontade de os trabalhadores quererem ser exemplares: “Ser exemplar no trabalho é um dos segredos genuínos da felicidade, e os nossos colaboradores são exemplares no que fazem todos os dias, uma vez que reconhecem os privilégios que a empresa lhes dá, desde o salário (cuja média ronda 1800 euros) à flexibilidade de horário. É isso que os torna felizes”, reconhece.

O que faz uma organização feliz?
A Hilti Portugal, que ocupou no ano anterior o degrau cimeiro do pódio das empresas mais felizes (e foi considerada em 2015 a segunda melhor empresa para trabalhar pela EXAME), está este ano no segundo lugar. Cristina Valente, responsável pelos RH, explica que o facto de as pessoas saberem quais os resultados que delas são esperados ajuda, desde logo, a construir um ambiente ganhador e feliz: “As pessoas sabem claramente o que é esperado delas, quando, como e porquê, através de um coaching muito próximo e consistente. E temos um processo de gestão de desenvolvimento de carreira onde as suas expectativas são auscultadas. Desta forma, esta certeza e vivência de uma cultura assente em primeiro lugar nas pessoas e nos valores corporativos, como a integridade, coração, trabalho de equipa e compromisso, são mesmo o ‘segredo’ para uma vivência feliz.”
Na Hilti Portugal, especializada no desenvolvimento de produtos e soluções para a indústria da construção civil, também se responde a um inquérito anual, através do qual os colaboradores “podem e são incentivados a apresentarem soluções de melhoria contínua”.
Na Ericsson Portugal, a empresa que liderou o último ranking das melhores empresas para trabalhar, também se auscultam as necessidades dos trabalhadores através de um inquérito de opinião, o Dialog. “Os principais índices avaliados são o grau de compromisso dos colaboradores, o desempenho de excelência da empresa e a liderança”, conta Rute Diniz, responsável pelos RH da multinacional tecnológica, que emprega 273 trabalhadores em Portugal. “O principal objetivo é atrair, reter e desenvolver o melhor talento, que permita à Ericsson realizar a sua visão: uma sociedade em rede, onde cada pessoa e cada indústria possa atingir o seu pleno potencial”, diz a gestora.
Flexibilidade, equilíbrio, respeito, formação, saúde, desempenho e reconhecimento são expressões que pontuam o discurso das três empresas vencedoras, as mais felizes. Por que não sorrir e aprendermos com elas?

Paulo Buchinho

RANKING


As 10 empresas mais felizes

Em 2016, concorreram 209 empresas a este ranking. O primeiro lugar do pódio, que na edição anterior pertencia à Hilti Portugal, está agora nas mãos de uma nova empresa, estreante nesta prova. Como explicam os promotores deste estudo, Georg Dütschke e Guilhermina Vaz Monteiro, nenhuma das empresas que saiu do ranking de 2015 diminuiu o seu grau de felicidade. Algumas até aumentaram. “Só que as novas empresas que aderiram aos estudo são mais felizes”, explicam

1. Bresimar Automação
Empresa de comércio de equipamentos e sistemas para automação industrial, de Cacia

2. Hilti Portugal
Sediada em Matosinhos, oferece ferramentas e soluções para o sector da construção

3. Ericsson Telecomunicações
A tecnológica portuguesa, com sede em Oeiras, arrecadou em 2015 o galardão da Melhor Empresa para Trabalhar, uma iniciativa da EXAME

4. Solfut - I Have The Power
Empresa de formação, coaching e vendas

5. Novo Óptica de Loures
Cadeia de lojas óticas

6. Oficina de Psicologia
Rede de consultórios de psicologia

7. Smart Consulting
Consultora especializada em tecnologia

8. Sistemas McDonald's Portugal
Cadeia de restaurantes, excluindo os franchisings da marca

9. Premium Minds
Empresa especializada em desenvolvimento de software

10. Altronix
Dedica-se ao fabrico, distribuição e suporte de soluções de identificação de pessoas e codificação de produtos

Carlos Paes

Metodologia

O projeto Happiness Works é desenvolvido com base em investigação realizada por universidades em Portugal e Espanha. Decorreu, até hoje, em três fases. Na primeira fase (2011) foram entrevistados mil profissionais em Portugal. Através de análise de conteúdo foi possível identificar as variáveis pelas quais estes profissionais são felizes na organização e na função. Com base nestas variáveis, foi construído um primeiro questionário, que permite aferir o nível de felicidade nas organizações. Na segunda fase (2012) o questionário foi respondido por 1200 profissionais de diferentes sectores de atividade. Através da análise das respostas foi verificada a fiabilidade do modelo e do respetivo questionário. Na terceira fase, que decorre desde 2013, o modelo tem sido aplicado a profissionais e empresas em Portugal, Espanha e Brasil. No acumulado, o questionário de felicidade organizacional já foi respondido por oito mil profissionais em Portugal.
Em 2016, o questionário foi aplicado entre janeiro e abril. Foram obtidas 2359 respostas. O erro de amostra foi de 2% para um nível de confiança de 95%. O Alpha de Cronbach foi de 0,99 (questionário felicidade na organização) e 0,97 (questionário felicidade na função), revelando uma elevada fiabilidade do modelo.
Para elaborar o Ranking de Empresas Felizes foi calculado o nível de felicidade organizacional, na organização e na função, e avaliada a taxa de resposta e a representatividade da amostra.
Foi pedido a cada respondente que nomeasse espontaneamente um profissional. Foi também solicitado a cada colaborador das empresas participantes que referisse, com base na sua perceção, o nível de felicidade do seu chefe. Para eleger o Happy Boss foram considerados os nomes referidos em espontâneo e o nível de felicidade dos chefes.
Com o objetivo de aferir a relação entre felicidade organizacional e produtividade, foram colocadas perguntas sobre o absentismo, perceção de produtividade e intenção de mudar de organização (retenção de talento).

Treinar a felicidade

Adelino Cunha, líder da Solfut – I Have The Power, é o Happy Boss de 2016

Adelinho Cunha CEO da Solfut - I Have The Power

Adelinho Cunha CEO da Solfut - I Have The Power

DR

Era um miúdo introvertido de São Pedro da Afurada, Vila Nova de Gaia, e queria ser médico. Em meados dos anos 80 encontrou uma cópia do clássico do norte-americano Dale Carnegie Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas. Escrito cinco décadas antes, mantém-se, ainda hoje, como um dos livros mais vendidos do mundo, pioneiro da literatura motivacional, que ensina a arte das relações sociais, técnicas simples para tornar eficaz os relacionamentos interpessoais e construir redes de contactos com influência. Foi nessa altura que Adelino Cunha descobriu o mundo do desenvolvimento pessoal, que foi estudando e praticando nos anos seguintes, quando abandonou a ideia de ser médico e se dedicou à matemática e à informática. Chegou a ser administrador de uma das empresas do grupo que é hoje a Companhia Portuguesa de Computadores. “Três anos depois de assumir o cargo, percebi claramente que não gostava de ser administrador. Despedi-me e criei a Solfut”, conta.
Em 1997, quando arrancou com o seu próprio negócio, dedicava-se ainda exclusivamente à informática. “Mas comecei a reparar que todo o estudo que tinha feito na área de desenvolvimento pessoal estava a ser útil e dava resultados na minha vida profissional. E à medida que ia falando com pessoas, e até com clientes, eles iam-me pedindo algumas formações e palestras. A minha oferta por este tipo de serviços foi aumentando”, explica. Estes foram “anos de partir de pedra”, tendo em conta que a área de desenvolvimento pessoal ainda era desconhecida e incompreendida aos olhos de muitos. “Para comprar um livro do Carnegie, tinha de me dirigir à secção de isoterismo. Estava tudo acantonado nisso, numa altura em que as montras das livrarias só tinham romances”, recorda, comparando com os dias de hoje, em que os livros motivacionais e de autoajuda ocupam espaços privilegiados nestas lojas. Os consultores trabalham de forma independente, nos diferentes países, através de plataformas eletrónicas que dão suporte ao negócio. As formações, assim como o acompanhamento para coaching, são feitas em várias línguas, incluindo espanhol e francês.
Em 2000, caiu-lhe no spam do correio eletrónico um anúncio de um evento, em Londres, de Tony Robins, um dos palestrantes motivacionais mais populares no mundo e responsável pela popularização da Programação Neurolinguística (PNL). Foi à palestra e outras se seguiram. Em 2003, a Solfut lançou a marca I Have The Power, que aplica conceitos da PNL à formação e ao desenvolvimento pessoal, em áreas que vão desde a liderança à educação. Adelino Cunha explica: “Trata-se de um conjunto de técnicas, nascidas na década de 70, muito orientadas para a modelização da excelência. E essas técnicas, quando aplicadas, geram o mesmo tipo de resultado, daí que a sua eficácia seja muito grande. Por exemplo, é possível eliminar uma determinada fobia utilizando um conjunto de práticas específicas. Estas garantem que a fobia desaparece, mas o que pode ser diferente de pessoa para pessoa é em quanto tempo isso é possível acontecer”, informa.
Através da PNL, atualmente muito mais popularizada em Portugal, é possível treinar comportamentos com vista à excelência, seja de líderes, de vendedores, de professores, de educadores, de atletas ou de outros profissionais. “83% da decisão de compra têm a ver com o facto de eu gostar ou não da pessoa que está a vender. Por isso temos de trabalhar quem vende”, conta o líder da Solfut.
A empresa, com sede no Porto, conta atualmente com 55 consultores e está presente em Portugal, mas também Espanha, França, Luxemburgo e Brasil, com os seus programas de treino. Mas a partir dos conteúdos e serviços à venda no seu site, desde DVD motivacionais até sessões de coaching, a Solfut tem clientes em 26 países.
A partir da marca I Have The Power, a empresa fundou várias academias: desenvolvimento pessoal, coaching, liderança, educação, bem-estar e desporto. “Já formámos mais de 30% dos treinadores da primeira e segunda ligas de futebol português”, aponta o coach. Nos últimos anos, o segmento empresarial ganhou grande preponderância. Remax, Melom – Franchising de Obras ou Millennium BCP são alguns dos seus clientes. “Hoje trabalhamos com o Millennium porque, há uns anos, um dos seus subgerentes, sentindo a necessidade de melhorar os seus resultados, nos procurou. Numa semana apenas, passou de 20% para 80% dos seus objetivos. Perguntaram-lhe como conseguiu isso e ele explicou que tinha feito um curso connosco. Hoje trabalhamos com eles”, explica.

Cultura de felicidade
Até 2008, a I Have The Power funcionava em regime de one man show, mas a partir desse ano a equipa começou a crescer e a expandir-se para diferentes países. “Temos pessoas muito interessantes, muito variadas, desde antigos diretores-gerais de multinacionais até recém-licenciados. Temos gente que tem empresas e poder aquisitivo muito grande, que se tornam consultores porque, dizem, ali se podem expor sem ser julgados e podem ajudar os outros. Uns colaboram em full-time, outros em part-time, mas todos estão ali porque querem trabalhar na Solfut, não porque tem de ser”, afirma. Liderar uma equipa com estas características é um desafio, mas o segredo passa pelo alinhamento entre os valores destes consultores e o valor da própria empresa. Que, à partida, parece coincidir, tendo em conta que a Solfut não só consta no ranking das empresas mais felizes, como o seu próprio líder foi eleito, pela sua própria equipa, como o Happy Boss da quinta edição do estudo Happiness Works, em 2016.
Como define, então, uma cultura organizacional de felicidade? “É um ambiente que se respira na empresa, em que os valores core da companhia estão alinhados com os colaboradores e vice--versa, em que a liderança é praticada pelo exemplo e em que ajudamos cada colaborador a realizar os seus próprios sonhos. Para podermos materializar tudo isso temos de desenvolver comportamentos diários, como sorrir, respeitar, cumprimentar, reconhecer”, explica.

Empresas apostam mais na formação comportamental
Em 2015, a Solfut fechou as contas com um volume de negócios de quase meio milhão de euros. No final deste ano as receitas deverão crescer até um milhão de euros, com 100 consultores. As empresas hoje estão mais recetivas a este tipo de formações e serviços, afirma Adelino Cunha. Quando lançou a Solfut, “a maior parte das empresas não considerava importante a área comportamental no treino das suas equipas. Só as grandes companhias é que faziam isso, com formação que vinha de fora”, recorda. Hoje, a relação com estes clientes é muito fácil. “Antes, contratava-se uma formação em vendas e a equipa não gostava ou não apareciam resultados após a sessão... não fazia mal, contrata-se outra. Agora não. As empresas validam, são muito mais dependentes dos testemunhos dos anteriores formandos, falam connosco, mas também com empresas que já nos contrataram, querem perceber o impacto real do nosso trabalho.”
Nas companhias, a formação e o coaching do topo para a base hierárquica são fundamentais. São, aliás, cada vez mais os líderes que apostam no reforço das suas competências comportamentais, “porque percebem que têm de saber comunicar muito bem”.

Este artigo é parte integrante da edição de junho de 2016 da Revista Exame