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Empresas familiares que sobrevivem: os casos da Viarco e da Ach Brito

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Lucília Monteiro

As duas empresas históricas, Viarco e Ach Brito, estiveram para fechar, mas por força da vontade de um familiar deram a volta e ainda hoje perduram

Começou como repositor de superfície, passou a estagiário em gestão e a seguir foi "certamente qualquer coisa". De qualquer coisa a gerente foi um passo. Finalmente administrador. "Se estou aqui, não é para ser dono de nada, é para administrar. Nós não somos proprietários de nada, as coisas são-nos entregues durante um determinado tempo da nossa vida e, se correr bem, nós vamos e elas ficam." Palavra de José Vieira, 41 anos, (na foto com a mulher, Ana) quarta geração à frente da Viarco, centenária fabricante de lápis.

A questão da propriedade - e José é, de facto, dono da Viarco - exaspera-o: "É mais uma formalidade do que outra coisa. Um empresário não dura para sempre. Se calhar, a sua obrigação e principal responsabilidade é assegurar a sobrevivência da empresa, muito além de assegurar a sua própria recompensa, prémio, percentagem ou seja lá o que for", explica. Faz, entretanto, um compasso de espera: "Não faz rigorosamente nenhum sentido aquilo que eu estou a dizer, pois não?"

Em 2011, José Vieira e a mulher, Ana, compraram a Viarco, pequena fábrica artesanal de lápis nascida em 1907, aos familiares. A empresa de São João da Madeira estava numa situação difícil há anos: em 2008, perdeu o cliente mais importante, o Continente, responsável por 35% do negócio. Na espiral das dificuldades, a sociedade - da qual José era gerente, apesar de não deter qualquer participação - achou-se incapaz de dar a volta e fechar as portas passou a ser uma hipótese em cima da mesa.

"Quando as pessoas não veem alternativa, o encerramento de uma empresa pode ser, e é, uma coisa boa. Porque permite pagar antecipadamente a quem se deve e dessa forma evitar que uma falência arraste outras empresas, fornecedores, agentes do mercado, para o mesmo buraco", defende. Mas José e Ana viram alternativa: "Já cá trabalhávamos há 10 anos e tínhamos uma série de produtos pensados, outros já em desenvolvimento. Achámos que havia oportunidades para serem exploradas e que não devíamos deitar a toalha ao chão apenas porque havia um risco efetivo de tudo poder correr mal", conta. Durante dois anos amadureceram a ideia e, quando a família já se preparava para dar baixa do negócio, o casal avançou.

Não é uma história invulgar a da Viarco. A tomada de posição de uma parte da família sobre outra é um processo natural dentro deste tecido empresarial. Ou porque os ramos familiares entram em colisão ou porque o ritmo do crescimento da família é superior ao ritmo de crescimento do próprio negócio. Mas há também as situações em que, à beira da falência, uns familiares continuam a acreditar e outros não. Aconteceu na Viarco, aconteceu também na centenária Ach Brito.

Empresas feitas de história, de décadas e de famílias que, à beira do abismo da falência, foram seguradas pela vontade de um ou dois, poucos. José Vieira quis que os lápis da carochinha e da tabuada, tão familiares dos portugueses, continuassem a povoar as carteiras dos estudantes. "Tenho uma empresa que é única no nosso país, que detém um património único e que pode ser muito importante para aquela que é a nossa produção cultural. E com um bocadinho de sorte, ingenuidade e capacidade de sofrimento, um dia, eventualmente, podemos vir a dizer que nesta empresa as coisas não funcionaram apenas entre o dever e o haver e que há outras coisas além do dinheiro", remata

Jogar fora das regras

No início, houve, claro, muitas dificuldades. Mas, no essencial, "as coisas estão a correr bem na Viarco". E tudo podia ter corrido tão mal: José e Ana tomaram parte das quotas acionistas em maio de 2011, mês negro que marca a entrada da troika em Portugal. A economia a encolher e as probabilidades de falhanço a crescerem na mesma proporção. O pior estava ainda por chegar: logo nesse ano perderam 200 mil euros de linhas de crédito contratadas com a banca. "Quando assumimos uma empresa destas, assumimos também uma equipa com pessoas que, nalguns casos, têm 30 ou 40 anos de casa. Assumimos os salários, as dívidas, mais não sei quantas responsabilidades, e depositamos nisto a nossa vida. Estamos perante a guilhotina e, olha, estamos preparados. Vamos à guerra e vamos ver o que acontece", diz José Vieira.

No dia em que pegou na empresa, o passivo fixava-se em 250 mil euros. Quatro anos depois ainda anda pelos mesmos valores. Mas o volume de negócios passou de 360 mil euros em 2011 para 598 mil no ano passado. Quando se lhe pergunta pelos resultados líquidos da Viarco, Vieira responde: "Já metemos o nariz fora de água e conseguimos respirar alguma coisa.

Quando há recursos, gerir é um processo mais ou menos pacífico. Mas quando eles não existem é preciso aprender a fazer fora daquilo que são as regras do jogo. Neste caso, foi preciso atrair parceiros para o projeto da Viarco. "Clientes e fornecedores. Quando a banca desapareceu, foi preciso pedir a clientes para meterem dinheiro à frente, tal como os fornecedores tiveram de nos dar prazos de pagamento aos quais nós pudéssemos responder", conta José Vieira. Esta é a vantagem de se ser pequeno: há caras, relações que se constroem, diálogos que se têm mais facilmente. "Mais: por sermos pequenos, e olhando para as nossas encomendas, também não levamos ninguém à falência. O risco acaba por ser diminuto."

Não havia a "mínima hipótese" de manter o negócio tal como estava, baseado no mercado escolar e no slogan "regresso às aulas". Era preciso abrir as portas do mercado internacional, não numa lógica de venda de produtos tradicio nais, mas com novas referências originais e técnicas. Mantêm-se os famosos lápis escolares, de cor, da tabuada, os lápis de carpinteiro, os bicolores e os que são personalizados a pedido de empresas e outras instituições. Nenhuma área tradicional foi deixada cair, mas aquilo que agora começa a ganhar maior proporção no negócio da Viarco são os produtos de arte e design.

Na visita à fábrica passamos por um objeto que nos parece um pouco deslocado: giz de alfaiate, à antiga, quadrados e espalmados, de várias cores. José Vieira ri-se: "Isto é mais do que isso. Olhámos para o conceito original e percebemos que se em vez de giz fosse um bloco de carvão prensado poderia permitir aos artistas não só várias tonalidades, mas riscos de diferentes larguras. É um instrumento muito versátil", e vai exemplificando na palma da mão.

Calcular o preço ao contrário

"Na indústria o que acontece é o seguinte: apuramos um custo e percebemos qual vai ser a margem de lucro. Quando fazemos o processo ao contrário, como nós, que queremos perceber qual o valor percetível do produto, acontece uma coisa muito interessante: temos a ideia, desenvolvemos o produto, pedimos para o experimentarem (temos uma rede muito generosa de artistas com quem trabalhamos) e perguntamos quanto estariam dispostos a pagar. Fazemos as nossas contas a partir daí. Normalmente, ficamos com uma margem de mais de 20% ou 30%, o que é muito, muito mais interessante", explica. E desta forma deixa de competir diretamente nos lápis de cor com multinacionais como a Faber-Castell, a Staedtler, a Caran d'Ache, "o chinês, o indiano, o paquistanês".

A Viarco tem produtos para vender "em qualquer parte do mundo". Portugal continua a ser o principal mercado, mas a expansão chega a geografias tão díspares quanto Estados Unidos, Austrália, Coreia do Sul, Índia, Chile ou Noruega. Entraram nestes mercados com produtos técnicos, mas hoje também vendem os lápis da carochinha: "Passaram a ter um enquadramento, até têm por trás uma história divertida: a de uma pequena fábrica de lápis, muito velhinha, talvez a mais pequenina do mundo, do tempo da Revolução Industrial", afirma.

As máquinas, pesadas e antigas, são a história do que se passou há mais de um século, quando Portugal se industrializou. O que trouxe novo desafio a José Vieira. Como fazer novo com o antigo? A alternativa é adaptar. Na Viarco, há antigos moinhos de café que trituram a grafite e, quando falámos com o empresário, José procurava máquinas de enchidos: "Não podemos chegar a uma empresa e pedir que nos desenvolvam uma máquina que faça assim e assado. Não temos fortuna para gastar, por isso adaptamos o que existe. Só que provoca um desgaste enorme: o que podíamos ter feito em 15 dias demora seis meses."

Ver além do negócio

No dia em que a EXAME visitou a Viarco, a chuva caía torrencialmente e o frio colava-se aos ossos mesmo dentro das instalações da antiga fábrica, onde é normal ver a equipa de 20 empregados, nestes dias, trabalhar de casacão. Parte do complexo, onde o bisavô de José Vieira chegou a produzir chapéus de feltro, está ao abandono, já que a produção de material de desenho se concentra hoje numas poucas salas, amplas e sujas pelo passar do tempo e pela grafite. Não podiam ser mais bonitas.

Um dia, José Vieira já se vê a restaurar toda a fábrica, abri-la à comunidade. Mas por agora, sem dinheiro, vai-se fazendo o que se pode: um dos armazéns já foi reconvertido em ateliês para artistas, noutro sonha-se com uma futura oficina de ourives. Talvez isto até vá lá com um crowdfunding, admite o empresário, que já projetou filmes nas paredes da fábrica.

Em parceria com outras empresas de São João da Madeira, umas de calçado, outras de chapéus, como a FEPSA, a Viarco faz parte de um roteiro de turismo industrial que leva visitantes aos diferentes locais de produção.

"Não olho para esta empresa com espírito de missão, mas sim como um projeto. Não estou obcecado pelo dinheiro e pelo lucro, o que significa que retiro muito prazer daquilo que faço. Eu também sei que há outras coisas que poderia fazer e das quais retiraria tanto ou mais prazer. Mas é aqui que entra a responsabilidade de cada um. Sou eu que cá estou, há problemas para resolver, então tenho de ser eu a encontrar as soluções", assume.

Aquiles Brito, umas dezenas de quilómetros acima no mapa, em Vila do Conde, está à frente da mítica Ach Brito desde 1992, e também vai dizendo: "Se eu, daqui a 20 anos, estiver ligado à empresa, fantástico. Se um dos meus filhos estiver ligado à empresa, por sua vontade, fantástico. Se não estiver cá nenhum deles mas a empresa continuar, fantástico: fiz parte de um determinado período, cumpri o meu dever. Não tenho a obsessão de que a companhia tem de continuar na família." Hoje tem 43 anos, quando assumiu a Ach Brito tinha 22 anos e deixou um curso de Marketing a meio. Não mais o concluiu. "Agora não me arrependo, mas arrependi-me muitas vezes. Não estava - nem fui - preparado para isto. Sabia que tinha este negócio, em miúdo ia muitas vezes visitar o meu avô, ver a fábrica a fazer os seus sabonetes, mas não passava disso", conta.

Aquiles Brito herdou o nome (com menos um "l") e o negócio do bisavô, que em 1918 decidiu pegar no espólio da Claus & Schwede, que havia sido abandonada por empresários alemães no Porto (expulsos durante a Primeira Guerra Mundial), e do qual tinha sido contabilista, antes de chegar a gerente da fábrica, criada em 1887. As gerações seguintes da família cresceram no meio das fragrâncias dos sabonetes, águas de colónia e outras essências da Ach Brito. Aquiles de Brito não foi exceção, apesar de o falecimento do pai quando tinha apenas 10 anos ter ditado uma separação forçada do dia a dia na fábrica. A gestão da Ach Brito, depois da posterior morte do avô de Aquiles, ficou a cargo do tio. "Em 1993, decidiu dar outro rumo à sua vida. Previam-se tempos muito difíceis com a entrada da grande distribuição, as coisas estavam a mudar", recorda.

Estudava Marketing, "tinha vida boa", passeava, mas, confrontado com a vontade do tio em alienar a sua participação, Aquiles e a irmã Sónia (que, em conjunto, detinham 50% da Ach Brito) decidiram avançar. "Na altura ganhou o coração e não a cabeça. Foi uma atitude emocional. É verdade que gostava de ter feito outras coisas. Não as fiz e não é agora que as vou fazer. Mas consegui provar que era possível fazer algo de uma marca portuguesa, fabricante de produtos tradicionais, numa altura em que se dizia que era preciso destruir a produção." Aliás, o empresário lembra-se bem de um relatório encomendado pela empresa que aconselhava a Ach Brito a encerrar ou, em alternativa, a produzir em massa para outras marcas. "Se tivéssemos feito isso, penso que nos teríamos endividado imenso e já cá não estávamos."

Cem anos de história e inovação

Contra tudo e todos, Aquiles Brito tomou o pulso ao negócio, apesar dos "primeiros anos de ignorância" e das evidentes mudanças no mercado que estavam a ocorrer, com a grande distribuição a uniformizar a oferta, numa altura em que vigorava a ideia de que "o que é estrangeiro é que é bom e os produtos tradicionais são para acabar". Contrariou as ideias instaladas e foi buscar os 100 anos de história da Ach Brito.

Havia 120 trabalhadores na companhia, famílias inteiras com 30 ou 40 anos de casa, gente jovem também, com qualificações muito baixas. Existiam "claramente" áreas de negócio a mais, incluindo, além da fabricação de sabonetes e de perfumes, uma litografia, um negócio de caixotaria e outros tantos de apoio à atividade. Foi preciso reestruturar, mudar a mentalidade, tudo com pouco dinheiro. "Tivemos paz social sempre, mesmo quando foi preciso reduzir o número de trabalhadores.

Fiz sempre questão disso. Fui sempre uma pessoa extremamente cuidadosa com o meu nome e com os efeitos que os meus atos, e os desta empresa em particular, podem ter na sociedade. Venho de famílias tradicionais, muito conceitua das no Norte, não só da parte do meu pai e desta empresa, mas também pelo lado materno. Delfim Ferreira, um dos mais importantes empresários do têxtil e da energia do século passado, era também meu bisavô, e tenho um legado que merece ser respeitado", afirma.

Foi preciso também reposicionar o portefólio dos produtos. Conhecida pelos sabonetes, loções, cremes, perfumes e fragrâncias para a casa, a Ach Brito teve de se concentrar no sabonete para fugir à concorrência dos líquidos, que inundaram o mercado nesses anos, e "essa não podia ser a nossa guerra". Com o passar dos anos, foram sendo reintroduzidos os restantes produtos, sobretudo colónias e difusores domésticos. "Regressámos às nossas origens", garante o empresário. O grupo, incluindo as contas de outra sociedade, a icónica Confiança (especializada na produção de sabão azul e rosa), adquirida em 2008, fatura cerca de 5,5 milhões de euros.

Atualmente, cerca de 40% das vendas são feitas no exterior, em mercados como os Estados Unidos, Inglaterra, Coreia do Sul ou Alemanha. A internacionalização começou em 1995, para fazer face aos pesadíssimos custos da reestruturação. "Foi o que nos permitiu ir pagando as contas", garante. A expansão foi mais acelerada a partir de 2003, com a marca premium da empresa, a Claus Porto, a ser colocada em exposições em Paris e Nova Iorque.

Trabalham hoje 60 pessoas no grupo. Só no ano passado foram admitidos 11 novos trabalhadores. "Estamos num processo de aposta nas equipas de vendas, de reforço da internacionalização. No ano passado visitámos imensas novas geografias, sobretudo a Oriente. Penso que esta aposta levará ao aumento de faturação do grupo."

Apesar do crescente peso da Claus Porto nas contas do grupo (a única insígnia exportada), são as marcas para a grande distribuição e para o sector farmacêutico (como a Pati) que mais pesam no negócio. A produção para outras marcas, que a Ach Brito também faz, valem 5% das receitas. Se não é fácil gerir dois mercados tão diferentes, o do luxo e o da grande distribuição, não deixa de ser uma mais-valia, até porque contrabalança o negócio. Houve mesmo alturas em que a empresa deixou de estar presente nas maiores cadeias de supermercados, "até porque, convenhamos, não tínhamos a nossa produção adequada ao tipo de preço que nos exigiam".

Com a modernização da produção, da investigação, mas também o peso da história (muitos dos rótulos das insígnias desta casa, sobretudo a Claus Porto, vão buscar inspiração aos desenhos de antigamente, devidamente documentados), foi possível fazer renascer o negócio. "Era impensável para mim, há 10 anos, a notoriedade que ganhámos, por muito otimistas que fossem as nossas estratégias e ideias. Agora falta-me capitalizar isso, há muito trabalho pela frente. Daí todos os investimentos que estamos a fazer, as contratações, o desenvolvimento de novos produtos e a aposta no marketing e em merchadising específico para os nossos produtos em determinados mercados", clarifica.

Aquiles Brito é um homem de mangas arregaçadas. Pela frente ainda há muito trabalho e há 20 anos que este é o seu ofício. Um dia, até pode deixar de o ser ("uma pessoa tem de estar preparada para tudo", atira quando questionado sobre a even tual venda do grupo). Estará em paz nessa altura. "A Ach Brito pode fechar amanhã, mas eu estou bem com os meus antepassados. Lutei e fiz o meu papel."

Este artigo é parte integrante da edição de agosto de 2015 da Revista EXAME