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A Gestão segundo Jorge Jesus

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Viciado no trabalho, obsessivo, meticuloso, teimoso, exigente. Vive focado no sucesso e quando o atinge desafia as fronteiras da arrogância. Poderia esta forma de gestão de Jorge Jesus (JJ) vingar na liderança de uma empresa? Na EXAME de setembro pedimos a opinião sobre a "fórmula" de JJ a jogadores que fizeram parte das suas equipas, a adjuntos do treinador, bem como a gestores de topo e a especialistas em liderança.

Naquela tarde de julho de 2009, o Benfica apresentou-se aos sócios e aos jornalistas no Seixal. Tinha um treinador novo, que era uma velha raposa e que prometera aos benfiquistas que, com ele, os jogadores iriam jogar o dobro. Mas para jogarem o dobro tinham de correr o dobro, e a correria começou logo ali, na pré-época, onde se estabelecem hierarquias e se mostra quem manda – e quem obedece. E então, naquele fim de dia quente, Jesus pôs a equipa a fazer jogging à volta do campo de treinos e decidiu dar um apertão aos que vinham mais anafados.
Não deixou água à vista, e, quando Jorge Ribeiro e outros decidiram ir ao balneário para se refrescarem, saltou o berro de Jesus lá do meio da relva. “Não há nada para ninguém!” Depois do ponto de exclamação saíram uns palavrões, que não são para aqui chamados. Jorge Jesus (JJ) gosta de marcar posição, de vincar que é o chefão e que só responde perante uma pessoa, normalmente o presidente do clube.
O resto é secundário, como são os seus adjuntos, com quem não partilha o gabinete nem os segredos dos métodos de treino, que, no Benfica, costumava esconder de toda a gente, até de Hélder Cristóvão, o treinador da equipa B encarnada. No Benfica, JJ fez uma gestão centrada nele próprio, difícil de integrar numa estrutura em que se quer a partilha de informação e se delineia uma política de comunicação.
Antes de um jogo, JJ reunia-se com o staff e seguia uma ou duas ideias daquelas que lhe eram propostas; depois do jogo, era um ai-jesus. E a ele pouco interessava o que lhe diziam. “Jogo falado, é fácil; jogo jogado, difícil; jogo treinado, mais difícil ainda”, chegou a dizer na Luz. A treinar, JJ sente estar a anos-luz da concorrência. “Acho que sou o melhor treinador do mundo”, confidenciou um dia, em entrevista ao Sol.
Os atletas com quem trabalha parecem concordar. Um dia, um antigo jogador do Benfica pegou no telemóvel e enviou 10 mensagens a outros antigos jogadores do Benfica com esta pergunta: “Qual o melhor treinador que tiveste?” Oito em 10 responderam “JJ”, um deles Pablo Aimar, outro Fábio Coentrão e outro ainda David Luiz.
No mundinho do nosso futebol, JJ é visto como um génio dos detalhes. Um treino dele pode durar três horas e em cada um deles repetem-se exercícios atrás de exercícios até à exaustão, com berrarias e palmadas e alguns insultos, até que o futebolista acerte com o que ele quer. O posicionamento é medido ao metro, e aquilo só acaba quando o jogador reagir como um cão no teste de Pavlov; e isto vale até no dia de jogo, porque essa manhã está reservada para o treino de bola parada.

Pensar pela própria cabeça
Para os mais pragmáticos, os méritos da metodologia de trabalho de JJ podem ser medidos pelos resultados. Nessa perspetiva, os três títulos de campeão no Benfica serão a fotografia mais bonita da carreira de Jesus. Mas antes de chegar ao Olimpo e ao reconhecimento público, o trabalho do agora treinador do Sporting já era elogiado e comentado há algum tempo nos bastidores. Aí, longe do adepto comum, JJ já era mais do que aquele tipo da farta cabeleira branca que treinava clubes do meio da tabela.
O antigo internacional português Fernando Mendes, por exemplo, recorda que em 2001, já no ocaso da sua longa carreira de jogador, ainda conseguiu ser surpreendido pelo técnico. Mesmo depois de passagens por clubes como o Sporting, Benfica, FC Porto, Belenenses e Boavista, conseguiu ter em Jesus “um dos melhores treinadores” da sua carreira.
“Apanhei-o no Vitória de Setúbal, já tinha eu uns 36 anos, e mesmo assim aprendi muito com ele. Foi dos treinadores mais exigentes e meticulosos que tive. Os métodos de trabalho dele são muito bons e diferentes dos que estava habituado a ter com outros treinadores. E vem tudo da cabeça dele: é ele que os pensa, produz e executa”, explica Mendes.
Essa diferença, diz o antigo jogador, tem depois o condão de se repercutir na qualidade e no ambiente dos treinos. “É meticuloso e os jogadores assimilam o que ele quer, gostam dele. Mesmo que trate mal um jogador por causa de um exercício errado, sabem que no fim do treino têm ali um amigo. Ele chegava a dizer ‘agora são duas horas a sério, depois logo brincamos’.” Talvez seja também por isso, vaticina, que Jesus “não só consegue pôr as equipas a ganhar”, como consegue muitas vezes fazê-lo “com resultados imediatos”.
“A temporada já estava a decorrer quando ele chegou ao Vitória. A ideia era subirmos de divisão, mas estávamos quase nos últimos lugares. Com ele começámos a ganhar e conseguimos subir”, recorda. A capacidade de JJ gerar impactos imediatos nos clubes ganhou depois outra escala. Noutras escalas. No primeiro ano no Benfica recuperou o título que fugia ao clube há quatro épocas; no primeiro mês de Sporting conquistou a Supertaça frente ao Benfica.

Convicção ou arrogância?
Porque é que Jesus ganha? Manuel Sérgio, professor catedrático da Faculdade de Motricidade Humana e colaborador de Jorge Jesus no Benfica durante uma época, arrisca a explicação mais simples. “Ele é um homem que consegue olhar para o jogo de uma forma que mais ninguém olha. É grande treinador, não há volta a dar”, diz. Algo que, sublinha, não sucede de forma espontânea. Dá trabalho. “Os treinos dele deviam ser filmados, porque aquilo é um espetáculo. Dá um ritmo, uma intensidade, uma cor, sempre a corrigir as jogadas e com uma leitura de jogo excecional. Ele sabe da sua especialidade, é um homem do futebol e tem aspetos excecionais de treinador.”
Fernando Mendes, que sofreu os treinos de JJ na pele, concorda. E acrescenta: não só JJ inova como pratica. E insiste. E insiste. “Treinávamos duas vezes por dia, o que na altura não era muito normal. Ele é muito fiel às suas ideias”, diz. Um eufemismo para teimosia? Talvez. Mas justificada, garante. “O Jesus vive futebol 24 horas por dia, está sempre a ver jogos, a tirar notas, a pensar futebol.” É também por isso que consegue com frequência pensar à frente dos outros. “Quando o Benfica começou a fazer bloqueios nas bolas paradas, ninguém fazia isso em Portugal. Foi uma inovação”, recorda.
O curioso é que, como explica Manuel Sérgio, Jesus atingiu este patamar por conta própria. Sem formação académica, sem pesquisa em teorias alheias, cumprindo apenas os cursos de treinador que habilitam dezenas por ano. No início inspirou-se no futebol holandês. Em meados da década de 90 a sua ânsia de formação autodidata levou-o a conseguir “furar” a oportunidade de acompanhar os treinos de Cruyff no Barcelona. Viu, assimilou e depois adaptou. Adaptou-se. E fechou o segredo: há já alguns anos que deixou de aceitar que outros treinadores possam assistir aos seus treinos como forma de aprendizagem.
Jesus, em discurso direto, não é pessoa de falsas modéstias. “Eu criei uma ciência para ter uma ideia, um modelo de jogo, um modelo de treino”, explicou em 2013, numa conferência de imprensa. E esse trabalho não será, portanto, ‘cedido’ de mão beijada a potenciais adversários.
“A metodologia de trabalho é toda dele. Enquanto a maioria dos treinadores do nosso tempo estudou, o Jesus não estudou nada, não lê, nunca fez uma pesquisa bibliográfica na vida. De certeza que fala com os seus adjuntos, ouve, mas depois a decisão é sempre aquilo que ele acha que é o que está certo”, conta Manuel Sérgio, o professor e filósofo que lidou também de perto com treinadores emblemáticos, como José Maria Pedroto e José Mourinho.
Ou seja, prossegue, a única teoria de Jesus “é a da sua própria prática. No que respeita ao futebol, é um homem centrado nele próprio”. JJ disse já várias vezes que, mais do que um treinador, se sente um criador. Chegou, inclusive, a comparar-se à pintora Paula Rego. É nesses momentos que o discurso público de Jesus parece resvalar para as fronteiras da arrogância. “É muito difícil convencer um homem como ele, que chegou onde chegou por ele, de que está errado...”, admite.
Estamos, no fundo, como recorda Manuel Sérgio, a falar de um treinador que “vai às reuniões de treinadores de elite da UEFA e sente que não aprende nada”. Numa dessas reuniões, em 2010, JJ chegou a ser citado pelos jornais como assumindo ser “um mestre da tática”. De novo: qual a fronteira entre convicção e bazófia?
“Ele considera-se um sábio. Há pessoas em que predominam as razões da razão e outras em que predominam as razões do coração. Nele predominam as razões do coração. Não é um homem de meias medidas, não tem o senso da medida. Ele está convencido e nunca deixará de o dizer, pareça bem ou pareça mal. Ele acha que está correto”, explica o professor catedrático da Faculdade de Motricidade Humana.
Uma personalidade que se torna mais difícil de gerir no momento da explicação da derrota (ver caixa). E que pode ter efeitos devastadores nos momentos subsequentes a uma rutura pouco amigável com antigos clubes, dirigentes ou colaboradores. O ‘folhetim’ que se tem arrastado nas últimas semanas entre o treinador e o seu antigo clube, o Benfica, é disso um exemplo perfeito.
Senão vejamos o que decidiu dizer sobre Jesus o diretor de Comunicação do Benfica, João Gabriel, no dia em que o clube anunciou a intenção de pedir uma indemnização ao seu ex-treinador por supostamente ter começado a trabalhar no Sporting quando ainda cumpria o último mês de contrato com o clube da Luz: “[É] um deslumbrado que acha que o mundo gira todo à volta dele, que entende que é melhor que Mourinho, mas nunca conseguiu nada de relevante na Champions. Que vê os seus jogadores e adjuntos como peças descartáveis, que acha que todos têm a aprender com ele, mas ele não tem nada a aprender com ninguém…”, disse ao jornal Expresso.
Mas, e não seria Jesus igual quando estava no Benfica? “Claro que era, mas quando estamos casados com alguém temos de aceitar e calar os defeitos e as faltas de caráter. Mas esse dever termina quando o casamento chega ao fim”, justificou Gabriel.

O líder sou eu
O ‘caso das águas’ no primeiro treino do Benfica foi um ponto chave na afirmação de um modelo de liderança. Para Jesus, não podem restar dúvidas: no futebol, na equipa, no balneário, quem manda é ele. E os jogadores têm de percebê-lo logo no primeiro momento, para que não restem dúvidas. Na sua forma de pensar a gestão de uma equipa, a única pessoa acima de si é o presidente. “Num clube, só há uma pessoa que me dá ordens. Mais ninguém, porque não admito”, revelou ao Sol em 2014, ainda como treinador do Benfica. Os presidentes são, de resto, os únicos interlocutores das suas ideias fundamentais para as equipas que dirige. Regra geral, nem com os treinadores adjuntos ou diretores de futebol partilha essas ideias basilares que tem para a equipa.
A preponderância dos presidentes tem, no entanto, uma barreira bem definida: no balneário da equipa só entram os jogadores, o diretor do futebol e ele. O líder. Nem o facto de o presidente do Sporting, Bruno de Carvalho, ter decidido continuar a ver os jogos da equipa no banco de suplentes depois de o contratar alterou isso. No balneário só há uma voz de comando. Mesmo o capitão da equipa, tendo o seu espaço vital na estrutura do plantel, tem de saber quem manda: “Dou muita autonomia ao capitão, mas no dia em que ele não perceber que o líder sou eu deixa de ser capitão”, explicou também ao Sol.
Quem trabalhou de perto com JJ conta, no entanto, que, apesar da forma espalhafatosa como vive os treinos e os jogos – onde os palavrões pontuam a sua comunicação como se de vírgulas se tratassem –, a liderança do treinador está longe de se impor só através de estímulos negativos. “Um tipo, para ser líder, tem de ser, em primeiro lugar, respeitado não só pelas qualidades técnicas. Ao mesmo tempo que estou a ver o jogo, tenho de ver as reações humanas do jogador, como se comporta, porque é que não passa a bola a este ou àquele. E nesse aspeto o Jesus é um homem muito inteligente. Ao mesmo tempo que trabalha a tática, trabalha o humano. E sabe que se alguns têm de ser tratados com um ‘vai pró c...!’, outros têm de ser com um ‘não está mau, mas tens de vir mais para a esquerda’”, diz Manuel Sérgio.
Além disso, JJ tem outra virtude. “Ele fala a linguagem dos jogadores, porque é um homem do futebol, e consegue fazer passar exatamente a mensagem que pretende.”

Liderança replicável?
Jorge Jesus já se comparou à pintora Paula Rego para qualificar o seu trabalho criativo. Também já puxou do nome de Eça de Queiroz para responder aos que lhe criticam a forma como trata a língua portuguesa (ver texto à frente). O treinador sempre foi abundante em comparações e analogias, mas – haja memória e registo mediático – nunca citou Steve Jobs, Jack Welch ou nenhum outro grande nome do mundo empresarial nas suas conferências de imprensa. E, no entanto, JJ, como os seus colegas de profissão (uns com mais sucesso do que outros), não faz muito diferente deles: gere recursos, monta e organiza equipas, valoriza ativos (ou não), procura resultados. E ora ganha, ora perde. Será o trabalho de um gestor muito diferente do de um treinador? E, num contexto empresarial, Jesus seria um bom ou mau gestor?
Alberto da Ponte, ex-presidente da RTP e atual administrador da Sociedade Central de Cervejas – que conhece o treinador sportinguista e gosta do seu “contacto fácil”, da “empatia incontestável” -, socorre-se de factos para equiparar o trabalho de um treinador de futebol ao de um gestor empresarial. Sobretudo numa altura em que o futebol é cada vez mais um negócio.
“Num estudo recente da especialista Brand Finance, a marca Benfica subiu de forma clara, nos últimos cinco anos, no ranking mundial do índice de força da marca e reputação entre marcas dos clubes de todo o globo, sendo a única marca portuguesa a marcar presença entre os primeiros 25 clubes do mundo, com um 21.º lugar e um rating AA+. Mérito de todos, sem dúvida, mas também certamente do treinador à frente do Benfica nos últimos cinco anos”, afirma.
O administrador da dona da Sagres, sportinguista assumido, vê em Jesus um gestor de equipas com “pica cool”, uma expressão que usou muitas vezes nas empresas que liderou e que define duas qualidades imprescindíveis para qualquer bom líder: por “pica” entenda-se o drive, “a capacidade de arriscar, a vontade de vencer, acreditar que o impossível não existe”; por outro lado, “a frieza e o calculismo objetivo face ao desconhecido, ao imprevisto”.
Pedro Norton, presidente executivo do Grupo Impresa (que detém a EXAME, o Expresso e a SIC, entre outros meios de comunicação social), considera também que Jesus tem “qualidades que são absolutamente transponíveis para o universo empresarial”. Benfiquista, põe de lado qualquer ressentimento quando à saída de JJ do clube do coração, e atesta: “Para mim, e sei que isto é quase uma heresia, é o melhor treinador português.”
De fora, vê no técnico um “perfeccionista, um trabalhador quase obsessivo, um resiliente, absolutamente focado nos resultados. Alguém que subiu a pulso e deve todo o sucesso ao seu trabalho. Estas são as características de um líder. Não chegam para fazer um líder perfeito, e, como em tudo na vida, até estas qualidades, se não forem minimamente temperadas, podem transformar-se em defeitos. Mas, repito, acho que o saldo é muito positivo”.
Mas há quem discorde da possibilidade de replicar os méritos de liderança de JJ num universo extra futebol. João Miranda, líder da multinacional Frulact, também benfiquista, defende que o perfil de liderança de Jesus “jamais funcionaria” num contexto empresarial. Serve, sim, para um clube de futebol e para as vitórias rápidas. “O Jorge Jesus assemelha-se ao típico empresário que cresceu meritoriamente a pulso, mas cuja falta de humildade cresce na mesma medida do seu sucesso, tornando-se cada vez mais egocêntrico, arrogante e individualista, deixando de ouvir os outros à medida que vai ganhando visibilidade e estatuto social”, critica.
João Miranda não nega que a sua liderança assenta em “trabalho árduo, exigindo disciplina e superação dos atletas, com implementação e imposição de modelos muito próprios, mas por vezes questionáveis”. Estes atributos fazem a diferença quando associados “à sua notável capacidade de identificar características específicas dos atletas, trabalhando-os de forma focalizada e persistente para as maximizar, com uma anormal capacidade para a implementação de modelos de equipa e de jogo, a par da sua excelente leitura dos jogos em termos táticos”.
Mas para funcionar numa empresa estas características, que são chave no futebol, necessitariam de ser realinhadas e “fortemente corrigidas. Jesus teria de ser mais humilde, ter capacidade de diálogo e de ouvir os outros. Teria também de ser capaz de delegar, de definir planos de carreira para os seus quadros e de fazer-se rodear de uma equipa pluridisciplinar que o suportasse em decisões mais técnicas na lógica da gestão, e fora da formação”. Por outro lado, teria também de ter “capacidade para gerir um orçamento e responsabilizar-se por resultados, não só desportivos, mas também da exploração”, refere João Miranda.
Pedro Norton é mais otimista: também com as devidas adaptações, entende que o técnico seria um “ótimo gestor de empresas. Provavelmente precisaria de aprender a lidar com colaboradores que ousam desafiar as suas ideias e as suas formas de pensar sem prescindir da sua obrigação de tomar as decisões finais. E precisaria de aprender a respeitá-los. Numa empresa, isso é porventura mais importante do que num clube”.
Professor de Estudos Organizacionais e Liderança na Nova School of Business and Economics, Miguel Pina e Cunha resume as três características cruciais de Jesus que tanto funcionam em contexto desportivo como empresarial: “Os resultados, que são o que dá uma liderança efetiva; a paixão pelo trabalho e consequente obsessão com o detalhe, e o desenvolvimento do talento.”
Contudo, não crê que o técnico tivesse sucesso numa organização empresarial: “As contingências contam.” Numa época em que os clubes têm feito um grande esforço de profissionalização e em seguirem modelos de gestão profissional — ainda que com uma tendência crónica para o endividamento excessivo —, Jorge Jesus é ainda “fruto de uma época em que a linguagem era quase boçal, primária e até caricata”.
O presidente do grupo hoteleiro Vila Galé, Jorge Rebelo de Almeida, diz, por seu lado, que o treinador do Sporting “sobrevive por ser dotado de indiscutível carisma, forte energia e capacidade de trabalho”. O empresário considera, por isso, que este modelo de treinador não será sustentável por muitos anos. Tal como nas empresas e noutros contextos igualmente competitivos, “os líderes têm de ser mais completos e mais bem preparados”. Numa empresa exigente, “Jorge Jesus nunca seria líder”.
Neste particular, de resto, o professor catedrático da Faculdade de Motricidade Humana Gustavo Pires, especialista em gestão desportiva, também assume as suas dúvidas sobre a possibilidade de replicar as metodologias de trabalho de Jorge Jesus noutro contexto. “Jesus é um treinador intuitivo, pragmático, e que domina muito bem as circunstância do jogo e do futebol. E a gestão tem muito a ver com intuição e capacidade de gerir contextos.
Mas uma coisa é gerir uma empresa e outra uma equipa de futebol. Parece-me perigoso pegar em conceitos do mundo do desporto e tentar transpô-los para o mundo das organizações”, defende. Até porque, junta, se é um facto que Jesus é um gestor desportivo de sucesso, a verdade é que o contexto da sua atuação é muito específico. “No futebol, a concorrência dele são 18 equipas. Mas no meio empresarial de hoje a concorrência de um gestor são milhares de empresas em todo o mundo”, nota.
Acresce a isto que, ao contrário do meio empresarial, no desporto muitas vezes o líder de uma equipa, “para ter sucesso, tem de ter uma visão egoísta da equipa sobre o clube”. Um paradoxo de explicação simples: “Se for preciso gastar milhões num jogador para a equipa ter sucesso, o treinador tem de ter uma visão de curto prazo, de imediato. Se puder ir buscar esse jogador, vai, porque de outra forma a equipa não consegue o sucesso. Mas isso pode não ser o melhor para o clube. Ou seja, a equipa é um Estado dentro de outro Estado.”
Para o especialista em comunicação e diretor da agência Special One Comunicação, Rui Calafate, “o futebol é um mundo diferente das empresas”, porque “o seu negócio, para lá do espetáculo, do talento dos jogadores e da astúcia dos treinadores, depende dos adeptos”. E prossegue: “O futebol é onde mais vigora a irracionalidade da paixão clubística.”
No mundo empresarial predomina a racionalidade, a segurança e a certeza. Nada depende de uma bola bater na barra. Agora, Jesus tem virtudes de um grande general e há que também retirar ensinamentos das suas decisões, da estruturação e planeamento do seu trabalho global. Não é só o discurso que conta, mas também a atenção aos pormenores que hoje fazem a diferença num campo de futebol, mas também nas empresas”.
Rodrigo Saraiva, diretor-geral da agência de comunicação IPSIS, diz mesmo já ter observado “lideranças similares à de Jesus em outros sectores de atividade. Ambiciosas, intensas, a colocar pressão, a exigir sempre mais e a colocar os seus recursos no (ou acima do) limite. Se os resultados surgem, para os acionistas e consumidores não haverá problemas. Mesmo que essas lideranças provoquem muita rotatividade de recursos. E é neste ponto que fica demonstrada a tipologia de uma liderança ‘à bruta’. Há recursos que não aguentam ou não estão para isso”.

Gerir equipas e valorizar talento
Mira Amaral, líder do banco BIC Portugal, diz não conhecer o suficiente da capacidade de liderança de Jesus, mas não se coíbe de apontar como “marcante” a sua capacidade de “reconstruir a equipa” do Benfica, integrando novos elementos sempre que o clube vendia jogadores. “Isso mostra a sua capacidade de manter a performance de uma equipa, mesmo que o clube vá vendendo jogadores por razões financeiras”, afirma.
Seja um treinador ou um gestor de empresas, a gestão e a liderança dos recursos é “essencial”, aponta o banqueiro: “Tem de se saber gerir os recursos humanos, saber distinguir os bons dos maus, ter faro para descobrir as rising stars, e, depois, saber orientá-las e puxar por elas. Julgo que Jorge Jesus vendia jogadores e sabia descobrir outros que tapavam imediatamente o vazio criado.”
Em seis épocas à frente do Benfica, o treinador pegou em talentos aparentemente modestos ou escondidos e transformou-os em jogadores vendáveis por milhões. Fábio Coentrão ou Di Maria são dois exemplos, entre muitos (ver caixa). “Os grandes gestores entendem que a gestão de talentos é a grande alavanca para o sucesso. É imperioso saber reconhecer e desenvolver os que têm maior potencial. Aí, Jesus foi exímio”, diz Mira Amaral.
Mas se o treinador mostrou capacidade de potenciar “inúmeros” jogadores, também alimentou um “excesso de recursos subaproveitados”, opina João Miranda, olhando para os talentos que emergiram da formação, sem lhes ter sido dada oportunidade de jogar na equipa principal, e tendo em consideração os títulos alcançados. O líder da Frulact considera que JJ só consegue valorizar os jogadores que já estão num “patamar muito alto”. Nesse sentido, “não tem a lógica do gestor, com visão de longo prazo e de sustentabilidade, rentabilizando os esforços de investimento do clube na formação e efetuando o acompanhamento bottom/up (da base para o topo) da sua estrutura, perdendo talento e não os potenciando”.
Muitos dos críticos de JJ no Benfica tiveram como grande foco da contestação a alegada inabilidade (ou falta de vontade) em apostar nos jogadores formados pela escola do Benfica. O empresário faz parte desse grupo. “Os maiores e melhores ativos são os da formação, e esses não foram valorizados. Nem o clube os conseguiu reter: o Benfica vendeu quatro jogadores da formação por acima de 15 milhões de euros nos últimos dois anos, sem que tenham tido oportunidades na equipa principal. Não foram valorizados como deveriam ter sido”, diz João Miranda.
Pedro Norton contraria. “Ninguém discute que Jesus é um enorme potenciador de talentos. Mas criaram-se alguns mitos à volta dele. A ideia de que fraqueja nos momentos decisivos ou a de que aposta pouco na formação são dois deles. Nunca concordei com nenhum. Só quem é irresponsável é que encara um jogo com o Arouca ou com o FC do Porto da mesma maneira. Só um lírico é que acredita que uma equipa (de futebol ou de gestão de uma empresa) não deve fazer um equilíbrio sábio entre a experiência e a juventude.”
Como lembra, “gerir é sempre tirar o melhor partido possível de recursos escassos. É sempre possível fazer melhor, mas Jesus sempre fez isso de forma exímia. O último campeonato talvez tenha sido aquele onde isso ficou mais evidente. O Benfica estava longe de ser o clube com melhor plantel”, remata o presidente executivo da Impresa.
A propósito da última época, aliás, Alberto da Ponte acrescenta que as críticas à má prestação europeia do Benfica podem ter um erro de análise. “A questão do foco, num gestor, é essencial. A cada momento é preciso definir bem onde queremos competir, em que campeonato realmente estamos. Conseguir o objetivo traçado dentro de uma estratégica de foco é prova de excelência na liderança.” Também Mira Amaral considera que, não havendo recursos para “ir a todas” (a realidade de qualquer empresa ou clube de futebol), é preciso apostar tudo numa estratégia: “Foi bicampeão no Benfica e os factos deram-lhe razão.”

Cultura de exigência
Dos seus jogadores, JJ espera obediência. Exigente, também não admite falhas. E não se coíbe de mandar recados a seco, em público, a alguns jogadores. Na época de 2012/2013, questionado sobre o porquê de Carlos Martins não ser opção, a resposta foi clara: “Diz-me como treinas e dir-te-ei como jogas. Ele está completamente curado de uma lesão desde há um tempo e se eu quisesse já o tinha convocado. Não o fiz por opção. Urreta, por exemplo, mostrou nos treinos que merecia uma oportunidade e eu dei-lha. Primeiro estão os interesses da equipa. Eu nunca ponho os interesses particulares de um jogador à frente dos interesses coletivos.”
Que é como quem diz: esforça-te mais se quiseres uma oportunidade. Martins acabaria por ser utilizado nessa época, mas o azar parecia estar-lhe destinado. É expulso de forma infantil num jogo com o Estoril, a equipa empata 1-1 e compromete as aspirações da equipa nas vésperas do decisivo jogo do título, no Estádio do Dragão, com o FC Porto. Era o começo de um final de época trágico para a equipa encarnada, que em 15 dias perdeu o campeonato, a final da Liga Europa e a Taça de Portugal. Carlos Martins acabou na equipa B. Não mais deu a volta no Benfica. Saiu, e hoje joga no Belenenses.
Arménio Rego, professor da Universidade de Aveiro e que, com Miguel Pina e Cunha, tem lançado diversos livros sobre liderança e gestão de empresas, afirma que ser exigente com um jogador, ou colaborador, “é uma forma de lhe mostrar confiança. Só exigimos daqueles que consideramos capazes de corresponder positivamente”.
Luís Nazaré, ex-presidente dos CTT, sócio da consultora Gestíssimo e presidente da mesa da assembleia geral do Benfica, nota que já foram conduzidos muitos estudos sobre estilos de liderança, mais duros ou suaves, em diversas práticas desportivas (basebol, futebol americano e basquetebol): “Em nenhum caso se alcançou uma correlação fiável”, conta. Mesmo assim, expõe a sua crença: “A exigência é fundamental e, nesse domínio, Jorge Jesus é mestre.”
Para Pedro Norton, “a cultura da exigência é uma qualidade indispensável para a sobrevivência num mundo competitivo. Mas uma coisa é ser exigente, outra é a indisponibilidade para ouvir opiniões divergentes. Acredito que na vida das empresas há espaço para se debater, para divergir. Mas há, depois, o tempo de decidir. Pior do que uma decisão errada, é uma não decisão. Ou uma decisão que se baseia numa cultura de consenso permanente. Isto dito, também não me parece que castigar alguém em público seja um bom método de gestão. Já me aconteceu fazê-lo. Mas também não me custa nada pedir desculpas quando isso acontece. Esse parece-me ser um dos defeitos de Jesus”.
A liderança e o comando de pessoas implica, para Mira Amaral, “incentivar para premiar a qualidade e os bons resultados e aplicar penalizações quando há maus resultados. Infelizmente, a sociedade portuguesa está pouco exposta a essa lógica de incentivos e penalizações, o que leva a ficar em zonas de conforto que prejudicam a nossa performance”.
Para João Miranda não restam dúvidas: “A humilhação pública é a arma dos frágeis para exigir obediência, não cimenta a relação, a lealdade, o respeito e a motivação. Na gestão, a liderança é a chave, mas o excesso de confiança, as faltas de respeito, o protagonismo exacerbado, o egocentrismo, a postura de one man show, levam a falhas incontornáveis, retirando motivação e autoestima aos jovens e/ou criando o sentimento de revolta nos mais seniores.”
A obsessão pelo detalhe e a tendência workaholic de JJ são outras das suas facetas mais comentadas. Não poderia ser diferente: “A obsessão de um ganhador é sempre uma boa obsessão. Desde que ganhe”, diz o administrador da Central de Cervejas. “Para quem quer vencer, o dia tem 24 horas e as férias podem ser interrompidas a qualquer hora. Sei que o perfil de Luís Filipe Vieira é assim também. Não me espanta que falassem às três ou às quatro da manhã. Nem isso me parece uma coisa anormal num ambiente de equipas ganhadoras”, reflete Alberto da Ponte.
O protagonismo que JJ gosta de assumir tem, contudo, os seus limites. Se bem que o administrador do grupo cervejeiro acredite que Jesus padece do “bom” protagonismo, daquele que é “feito em nome da equipa e a favor dela”, outros há que o pedem mais temperado. Como lembra o professor Miguel Pina e Cunha, a teimosia e até a autoestima elevada próprias de Jesus podem ser potenciadores de resultados dentro das organizações: “Steve Jobs e Elon Musk salientaram-se pela determinação. A obstinação pode ser má conselheira, mas uma certa passividade resignada é certamente pior.” Arménio Rego, seu colega da Universidade de Aveiro, concede: “Jorge Jesus tem uma marca pessoal. É esse o seu cunho, a sua fonte de autenticidade.”

Experiência internacional é lacuna?
No currículo falta-lhe, contudo, a experiência internacional. Num mundo onde os clubes, tal como as empresas, se movem no mercado global, indiferente a fronteiras e línguas, Jesus nunca ‘saiu de casa’. Luís Nazaré não vê nisso um problema, até porque “há ótimos gestores nacionais cujo ADN é incompatível com experiências internacionais por questões de estilo e de cultura”.
Jesus sempre disse que gostava de treinar em Espanha ou Itália. Mas que, a fazê-lo, teria de ser numa equipa com ambições nas competições europeias. Seria a sua prova de fogo, o carimbo no passaporte de “melhor treinador do mundo” que Jesus guarda no bolso. Mas a oportunidade continua a não surgir. E, aos 60 anos, o contrato agora assinado com o Sporting parece comprometer essa realização. A este propósito, o professor Manuel Sérgio sustenta que Jorge Jesus talvez seja “um treinador feito para a realidade portuguesa” e que isso até casa com a sua personalidade.
“O Jesus chega ao Benfica e triunfa, portanto ele realiza-se em Portugal, que é o mundo dele. O plano internacional talvez seja mais difícil para ele, por não se sentir tão à vontade como cá. Ele sente-se bem aqui, há uma espécie de hedonismo. E aqui ele é um grande treinador”, constata.
Sem poder comentar eventuais mudanças de JJ para outras realidades futebolísticas, Arménio Rego, especialista em recursos humanos, sublinha que um bom treinador (ou jogador) em Portugal não será necessariamente um bom treinador noutros países. Nesta matéria, há semelhanças com o mundo das multinacionais: “Os melhores líderes num país podem fracassar na cena internacional, não por serem desprovidos de competências técnicas, mas por inadaptação cultural”, argumenta. Mira Amaral acredita mesmo que JJ não tem um perfil internacional, como José Mourinho, “sobretudo porque não domina o inglês, condição essencial”.

Coliderança: como geri-la?
A transferência para o Sporting colocará certamente desafios ao técnico português. Bruno de Carvalho, o presidente leonino, tem mostrado uma personalidade muito mais abrasiva e interveniente que Luís Filipe Vieira. Há quem, por defeito profissional, como o presidente do BIC Portugal, tenda a ver no cargo de presidente de um clube um chairman (presidente do conselho de administração) e no treinador um CEO (presidente executivo). No fundo, o modelo clássico de gestão – em que o líder executivo assume a gestão diária da organização, sendo fiscalizado pelo conselho de administração.
Nesse contexto, diz: “Vieira assume mais a postura de um chairman, enquanto Bruno de Carvalho, menos experiente e com mais desejo de afirmação, confunde os dois papéis, tendendo a insinuar-se na esfera de competência do treinador, como aconteceu com Marco Silva.” O facto de Bruno de Carvalho assistir aos jogos no banco do treinador e suplentes, “quando devia fazê-lo no camarote presidencial”, é um dado adicional. “Jesus não vai ter vida fácil no Sporting, e tenho um prognóstico reservado na coabitação com Bruno de Carvalho, atendendo às características dos dois”, prevê o banqueiro.
As lideranças bicéfalas, com dois presidentes executivos, funcionam sobretudo em modelos de gestão germânicos e são a exceção à regra nas organizações portuguesas. Encontram-se em filiais de empresas alemãs, como acontece na operação portuguesa da Wurth, grupo especializado em ferramentas e serviços de montagem. Nas organizações 100% lusas os casos escasseiam. A Logoplaste é uma das exceções: Filipe de Botton e Alexandre Relvas partilham o título de CEO do grupo industrial de embalagens rígidas de plástico há largos anos. E, mais recentemente, a Sonae optou por esse modelo, com Paulo Azevedo e Ângelo Paupério a assumirem os cargos de co-CEO.
Já Alberto da Ponte vê num treinador um COO – chief operating officer –, no fundo, um diretor executivo, braço-direito do presidente, que é o responsável pela gestão das operações diárias. Aplicando a teoria, JJ estará focado em fazer o acompanhamento regular da equipa, enquanto Bruno de Carvalho terá a seu cargo a estratégia do clube, dando espaço de manobra e liberdade de ação ao primeiro.
“Sendo certo que um presidente tem sempre que manter uma atitude motivadora e próxima para com o seu COO, a verdade é que quando este repetidamente falha ele tem a obrigação de o demitir”, diz. Contudo, Bruno de Carvalho “jogou o tudo ou nada” na contratação de Jesus: “No caso altamente improvável de Jesus falhar no campo da comunicação interna ou da performance futebolística, a margem do presidente é estreita, senão inexistente. O futuro de Jorge Jesus no Sporting é o futuro no Sporting de Bruno de Carvalho. Convém a este aceitar o inevitável protagonismo do treinador que escolheu e, com isso, moderar o seu próprio protagonismo”, acrescenta o administrador da Central de Cervejas.
“Um dos segredos das colideranças é a delimitação clara do espaço de cada líder. Se esses limites forem desrespeitados, o resultado pode ser perverso. É ainda mais perverso no caso em apreço. O mais pequeno atrito (ou pseudoatrito) logo será interpretado como sinal da presença de ‘dois galos na mesma capoeira’. No final de contas, o que mais relevará no Sporting serão os resultados. Se o clube for vitorioso (num horizonte temporal de dois ou três meses), os eventuais ‘vícios’ dos colíderes serão tomados como ‘virtudes’. Se os resultados forem maus, até as ‘virtudes’ serão rapidamente encaradas como a origem do mal”, aponta Arménio Rego.
Miguel Pina e Cunha acrescenta: “Além da definição de papéis, conta muito a comunicação: é preciso falar muito e respeitosamente.” É que as colideranças só funcionam se a confiança for mútua e à prova de polémicas.