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“Em Portugal, lutamos contra um chorrilho de leis sem sentido”

Paulo Rosado, 52 anos, fundou a Outsystems em 2001

Nuno Botelho

O acordo ficou fechado em pouco tempo, no primeiro trimestre do ano, à boa maneira americana, que é como Paulo Rosado gosta. “Ajudou o facto de termos muitas ofertas”, diz. O fundo de capital de risco KKR e a Goldman Sachs entraram no capital da tecnológica nascida em Linda-a-Velha (Oeiras), em 2001, por 360 milhões de dólares (quase €310 milhões), anunciou a Outsystems esta semana. Em causa uma fatia minoritária, que rondará os 35%, o suficiente para fazer disparar a avaliação da empresa para cima de mil milhões de dólares — e ascender à categoria de ‘unicórnio’. Dedicada ao desenvolvimento rápido de aplicações de software (o chamado low code), a Outsystems podia ter sido a primeira empresa 100% portuguesa a alcançar tal feito. Mas ainda não é desta. É, sim, um unicórnio com ADN luso. O grupo constituiu, em 2017, uma holding em território luxemburguês, devido à “instabilidade” das leis portuguesas, desadequada aos investidores estrangeiros, explica o fundador da tecnológica, agora milionária, que esteve para falir um par de vezes antes de o mercado conseguir entender o seu produto

Com quase 18 anos, o que torna a empresa tão apetecível aos olhos dos investidores?
As valorizações são indexadas aos ritmos de crescimento e ao potencial do mercado. E cada mercado acaba por ter uma altura em que está em fase de grande crescimento, que é o que nos acontece, na categoria em que concorremos, a das plataformas de low code. Nós entrámos no mercado muito cedo. Começámos em 2001 e lançámos a primeira versão do produto no ano seguinte. Estávamos completamente à frente do mercado e tivemos de esperar uma série de anos até a indústria chegar ao nosso nível. Quando aconteceu esta ronda, já estávamos posicionados para sermos os líderes, com presença em 54 países. Temos uma proposição de valor muito entusiasmante para os investidores.

Qual?
Conseguimos oferecer a 99,9% das empresas, aquelas que não conseguem contratar os alunos de topo do MIT ou de Stanford, a capacidade de conseguirem competir de igual para igual no mundo digital com os 0,1% do topo. Estamos a falar de produtos muito sofisticados, difíceis de replicar. É um mercado de crescimento elevado, com grandes barreiras à entrada, o que explica as apreciações de valor tão grandes como aquela que conseguimos.

É uma empresa altamente capitalizada. 360 milhões de dólares dão para quê?
Estamos a crescer a um ritmo tão elevado em tantos países ao mesmo tempo, que temos de assegurar que temos os investimentos corretos do ponto de vista de estruturas de suporte. Sempre fomos uma empresa muito dedicada aos clientes, nem podia ser de outra forma: este tipo de projetos, de aplicações de terceiros que são feitas em cima do nosso produto, são críticos para o negócio das empresas. Por trimestre, angariamos entre 70 a 80 novos clientes. O desenvolvimento de produto é, claro, outra área de investimento, assim como a contratação do melhor talento.

Foi difícil chegar a acordo?
Por acaso não. Ajuda o facto de nós termos muitas ofertas. Recebemos muitas solicitações. E, portanto, pudemos escolher os investidores que queríamos, em condições mais vantajosas para nós. Tivemos sorte, são tipos muito bons, que ajudam e com muita experiência operativa. Estamos a concorrer num mercado com a Microsoft e a Google, que não precisam de ajuda para serem reconhecidas como marcas grandes. Estes dois investidores dão-nos a projeção que precisamos, são um carimbo que diz que estamos aqui para durar e que podemos ser utilizados para criar projetos nos próximos 10, 15 anos.

Nunca pôs de lado a hipótese de lançar a Outsystems em bolsa. Deixa de fazer sentido?
É uma hipótese sempre válida, sobretudo quando as empresas começam a atingir este tipo de dimensões. Mas não precisamos de nos capitalizar no curto prazo.

Há quem veja na designação ‘unicórnio’ a meta mais apetecida. Mas há também quem veja riscos de sobreavaliação destas companhias, muitas com prejuízos enormes, como a Uber. De que lado fica?
Estas empresas têm uma visão de longo prazo, ao contrário do que se possa esperar. Quando a poeira assentar e o mercado começar a maturar, têm de ter a certeza de que são reconhecidas como os líderes. É esta a visão que está por trás de todos estes grandes investimentos. Os investimentos aumentam com o rácio, com a pressão do crescimento: cresce-se mais em menos tempos. E quando assim é, é preciso mais dinheiro, o que acaba por justificar estes valores de investimento.

A Outsystems é lucrativa?
Financeiramente, está muito bem. Funcionamos com base em subscrições e, por isso, há sempre um deslocamento entre cash flows e os EBITDA [resultados operacionais]. Tipicamente, tentamos estar em break even. Não queremos dar mais lucro do que isso. Até porque acabamos por utilizar o dinheiro em investimentos. Mas, de modo nenhum, temos as perdas astronómicas que algumas empresas de elevado crescimento têm. Não acreditamos nisso. Acreditamos, sim, que, nesta altura, é mais importante crescer do que apresentar lucro.

Onde está a maioria dos vossos trabalhadores?
Temos pessoas espalhadas por todo o lado. Os escritórios estão todos a crescer muito. Estamos agora com 770 pessoas, vamos contratar mais 400 até ao final do ano. A maior percentagem de empregados que temos está em Portugal.

Mas a sede da Outsystems deixou de estar em Portugal.
A empresa está pulverizada por todo o lado. A Outsystems Portugal é a organização maior que temos, aquela que tem o maior impacto e a mais querida para nós. Essencialmente é uma empresa de raízes portuguesas, com forte pendor internacional.

A sede mudou para o Luxemburgo, não foi?
Sim, mas na prática é em Portugal que está grande parte da gestão. Sempre fizemos um esforço muito grande para desenvolver as competências de gestão e desenvolver quadros em Portugal. Há 15 anos, a Siemens criou um centro em Portugal, mas que funciona como uma fábrica, só para empurrar trabalho barato. Não cria gestão, não cria experiência, não cria a nova geração de empreendedores ou de gestores em novas áreas tecnológicas. Nós temos essa aposta, o que tem um impacto enorme da economia. Não há grande diferença, na prática.

Mas para a empresa deve haver, por isso escolhe ter sede lá fora. Tem que ver com a carga fiscal?
No nosso caso, não tem que ver com isso, mas sim com alguma instabilidade que existe nas nossas leis. Por exemplo, nós ainda somos obrigados a ter documentos só em português, não os podemos ter só em inglês. Somos uma empresa com investidores em todo o lado. Isto faz sentido? Não. E por isso há jurisdições onde é muito mais fácil de atuar: têm leis muito mais simples, tudo se resolve de forma muito mais rápida. Em Portugal, a Justiça não funciona. E os investidores querem investir em ativos em jurisdições em que confiem.

Portugal não é amigo das empresas que querem crescer?
Eu acho que até tem sido muito amigo. Este Governo, e os outros anteriores, têm canalizado os fundos europeus para o investimento em determinados projetos e sectores. O problema, a meu ver, é termos uma legislação completamente ultrapassada, em muitas coisas. E estarmos constantemente a lutar contra um chorrilho de leis que até podiam fazem sentido quando foram criadas, mas agora já não. Fazem com que nós sejamos menos competitivos. Não somos só nós. Em Espanha, Itália e França também.

Quais os maiores problemas?
Direitos assumidos e instalados, uma grande falta de agilidade do ponto de vista de legislação, tanto laboral como empresarial. Além de cargas fiscais altíssimas que fazem com que seja muito difícil competir quando o talento é global e móvel. É muito difícil competir quando o país tem uma carga fiscal terrível como é o nosso caso, atualmente. Todas estas coisas são desvantagens. Mas temos também coisas boas.

As empresas nacionais já têm uma melhor imagem lá fora?
Depende dos países. No Norte da Europa, na Alemanha ou na Inglaterra, já tivemos algum preconceito, mas isso desapareceu. Não consigo entender o preconceito de Espanha relativamente a Portugal, que ainda é grande. Mas nunca foi um grande problema para a Outsystems. Nos Estados Unidos, havia mais o preconceito de não ser tecnologia americana. Na Ásia, pelo contrário, sermos portugueses sempre funcionou como vantagem. Mas nunca sentimos que isso era uma desculpa para não sermos bem-sucedidos. Agora, não é por causa de Lisboa ter mais turistas que as coisas mudaram.

Vão passar a fasquia dos 1000 trabalhadores. É fácil captar talento para Portugal?
Não é fácil, porque nós queremos sempre ir buscar as melhores pessoas e essas têm sempre muitas opções. Mas já foi mais difícil. Cada vez temos mais situações de estrangeiros que dizem que gostavam imenso de se mudar para Lisboa. É considerado um sítio muito bom para viver. Os governos têm dado alguns incentivos, do ponto de vista fiscal e por aí fora, que são importantes, que atraem, mas que não é o que faz mexer a agulha.

Fala de Lisboa. A Outsystems também está em Braga e Proença-a-Nova. O Governo está apostado em medidas de incentivo ao investimento no interior. Como empresário, faz-lhe sentido?
As políticas fiscais têm um impacto relativamente pequeno. O que interessa é a qualidade dos recursos que aí estão presentes. Quando estamos a tentar contratar alguém muito bom, estamos a lidar com diferenças salariais que são completamente incomparáveis com os pequenos ajustes fiscais que o Governo possa fazer. Os incentivos são importantes, até porque mostram uma vontade de mudar, de dar um contexto às empresas onde elas possam ser bem-sucedidas — e não apenas o de sugar impostos. Isso é louvável. Mas é mais necessário aumentar os orçamentos das universidades e trabalhar na educação. É muito mais importante assegurar que temos mais engenheiros a sair das nossas universidades do que ter benefícios fiscais.

A Outsystems está no ‘top 10’ da “Forbes” das melhores empresas de cloud do mundo para trabalhar, ao lado da Google. O crescimento acelerado vai sacrificar a cultura?
Nunca. Eu e os meus colegas temos bastante orgulho no facto de termos aparecido num grande anúncio em Times Square como uma das melhores empresas para trabalhar. Dá-me muito mais orgulho isso do que aparecer lá com um ticker do Nasdaq. Precisamos de uma organização com karma positivo. Não há nada que faça mais sentido do ponto de vista do negócio.

Os novos acionistas partilham dessa filosofia?
Claro. Porque a notoriedade de se ter uma boa cultura e ser um bom empregador é um atributo muito raro e de grande valor, que valoriza extraordinariamente a empresa como um ativo.

Há uns anos dizia que 40% do seu tempo era dedicado a visitar os clientes e outros 40% aos trabalhadores. É assim hoje?
Tento passar muito tempo com as equipas que estão no terreno e com os clientes, para não perder a intuição do que se está a passar. E gosto muito de produto, pelo que passo bastante tempo na área de engenharia. Mas é mais um hobby, porque eles não ligam nada ao que eu digo [risos]. A equipa de gestão é muito boa e, quando assim é, acaba-se por ter menos trabalho. Hoje, tenho uma vida mais descansada do que dantes.