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As quatro vidas da Fitor: de estrela da Bolsa a 20 empregados

Rui Duarte Silva

A empresa está a recuperar produção, encomendas e trabalhadores. Espera crescer 14%

Quantas vidas pode ter uma empresa? Pelo menos quatro, mostra a história da Fitor. Fundada em 1964 pela família Lima, a têxtil de Famalicão chegou a ser uma das estrelas da Bolsa portuguesa nos anos 80, beneficiando de grande dispersão de capital. Depois vieram tempos difíceis. A empresa, que chegou a estar no grupo das maiores têxteis nacionais, passou a ser controlada por alemães, primeiro da TWD e, numa segunda fase, da 4K.

Mas nem assim a sua vida foi fácil, com deslocalização da produção, emagrecimento, risco de encerramento. Em 2015, a reestruturação do Grupo 4K colocou o cenário de fecho da unidade lusa em cima da mesa, e o seu gestor, António Pereira, foi convidado a ficar como responsável de vendas para o Sul da Europa. Preferiu fazer um MBO e assumir o controlo da empresa. Garantiu o apoio da banca, recuperou a produção, está a investir na inovação e já tem números de crescimento para apresentar: o volume de negócios de €5 milhões em 2015 passou para €7 milhões em 2016 e deverá dar um salto de 14,2%, para atingir os €8 milhões, este ano.

“Agora, temos de entrar numa fase de consolidação dos investimentos, mas o objetivo é passar os €10 milhões em vendas em 2022”, diz ao Expresso António Pereira, um engenheiro de sistemas rendido à gestão, com um mestrado em Finanças pela Universidade do Minho, que chegou a Famalicão em 2008 já com a missão de recuperar a empresa.

Quando entrou na Fitor, a têxtil, especializada em fios de fibras sintéticas, de poliéster e de poliamida, faturava €12 milhões e registava prejuízos de €3 milhões. “Tínhamos 270 trabalhadores. Não havia liquidez nem crédito dos fornecedores para comprarmos matéria-prima”, salienta.

Ao longo dos anos, António Pereira aprendeu a acreditar no potencial e na resiliência da Fitor, mas os problemas financeiros dos acionistas refletiram-se na fábrica portuguesa e, em 2014, quando outra empresa do mesmo dono, na Alemanha, viu a capacidade de produção reduzida a 60%, “o que nós fazíamos foi deslocalizado para lá. Ficámos com o mercado que já tínhamos para trabalhar, mas sem capacidade de resposta própria, o que criou problemas óbvios no serviço aos clientes e complicou a saúde financeira da empresa”, recorda António Pereira.

Ordem para inovar

Quando assumiu o controlo da Fitor, numa operação concretizada em fevereiro de 2016, o gestor privilegiou trazer a produção de volta à empresa, entretanto reduzida a 20 trabalhadores. Texturização, torcedura, tinturaria, bobinagem e acabamentos fazem agora parte dos processos produtivos, a funcionar em pleno.

Nos equipamentos, a opção é ir comprando máquinas em segunda mão, disponibilizadas pela crise que ditou o encerramento de muitas têxteis na viragem da década. “E algumas dessas máquinas até eram da Fitor”, adianta António Pereira, sublinhando que nos 75 trabalhadores atuais também há muitos ex-Fitor.

No produto, a estratégia é abandonar as referências mais básicas, estar atento às tendências do mercado e apostar numa oferta com mais valor acrescentado, o que obriga a investir em fios inovadores para diferentes aplicações, da moda à passamanaria (fitas e etiquetas), desporto, acessórios ou têxteis-lar. Só no Departamento de Investigação e Desenvolvimento trabalham cinco pessoas, mas também há parcerias com clientes e com outros fabricantes de áreas complementares. Em carteira está um projeto para desenvolver com apoios do Portugal 2020 que tem universidades e hospitais envolvidos e que pretende criar um fio novo a nível mundial para aplicações na saúde e no desporto.

À Techtextil, a feira de têxteis técnicos de Frankfurt, em maio, a Fitor levou novidades como as fibras recicladas, os fios estampados, alguns acabamentos técnicos e as fibras ocas, vazias por dentro, que têm um tubo de ar interior que permite criar uma barreira ao frio ou ao calor e oferecer garantias termorreguladoras, de gestão de humidade e de leveza, entre outras.

A frente comercial, muito focada na exportação, que já vale mais de 70% das vendas, tem como palavra de ordem a dispersão, “para evitar dependências perigosas”, e a regra, aqui, é não colocar mais de 4% das vendas num só cliente.