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Ao serviço de Sua Majestade

tiago miranda

Uma atrás da outra, Horta Osório coleciona vitórias. Uma visita guiada pelo próprio ao seu reino de Londres. Da alta finança à arte, com paragens para discutir o mérito de António Costa e o estado da banca portuguesa

João Vieira Pereira

João Vieira Pereira

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Diretor-Adjunto

Tiago Miranda

Tiago Miranda

fotos, em Londres

Fotojornalista

A minúscula floresta de Manchester Square, meia dúzia de árvores com grades à volta, está no coração de Londres. Dali são dois passos até à Hertford House, a antiga residência de uma ilustre família britânica, hoje património do Estado britânico. Com a propriedade, seguiram também todas as obras de arte, a Wallace Colection, um acervo impressionante de peças dos séculos XVII, XVIII e XIX, sendo que a mais emblemática passa quase despercebida. Chama-se “The Laughing Cavalier”, pintada pelo holandês Frans Hals, e é uma espécie de logro: o homem representado não se está a rir (quando muito sorri) nem é um cavaleiro. É também o quadro preferido de António Horta Osório, o presidente da Wallace, e isso faz sentido. O gestor, que trocou o Santander pelo Loyds, não é cavaleiro, ainda, mas não lhe faltam razões para sorrir ou mesmo para rir. A vida corre-lhe bem.

Horta Osório sempre exibiu com orgulho os seus troféus. Mas o Lloyds é, sem dúvida, o maior de todos. “É um momento de grande satisfação”. Chegar à presidência de um banco como o Lloyds é um feito ao alcance de muito poucos. Por outro lado, são ainda menos os que se podem gabar de aos 29 anos já serem presidentes de um banco. No entanto, alcançar o lugar de topo no exato momento em que rebenta a maior crise financeira mundial e seis anos depois conseguir sair dela vitorioso é motivo para festejar. “Se não esperasse conseguir não teria aceitado o desafio e não teria dito publicamente que o objetivo era devolver o dinheiro dos contribuintes”. Um cenário que na altura parecia uma miragem. Nenhum dos outros bancos intervencionados, nomeadamente o Royal Bank of Scotland, anunciou o mesmo objetivo. “Não o disseram nem o fizeram”. O Lloyds devolveu, com lucro, todo o dinheiro que lá foi injetado pelo Estado.

Sempre teve esta mania, de anunciar publicamente objetivos ambiciosos, “porque uma vez anunciados há um compromisso total em alcançá-los, exatamente porque são públicos”. Esse é o seu sinal máximo de compromisso com um objetivo. Além de que, acredita, o ajuda a atingi-los. “A partir desse momento já não há como voltar atrás”.

Mas o caminho para aqui chegar esteve longe de ser fácil. Um mês depois de anunciar a sua estratégia, e apenas três meses depois ter entrado no Lloyds, deu-se o início da crise na zona euro — verão de 2011 — que fechou a torneira do financiamento aos bancos europeus. Na altura, o Lloyds tinha um défice de financiamento de 200 mil milhões de libras, além de ter 100 mil milhões adicionais de assistência do Banco de Inglaterra. Trabalhos acrescidos para conseguir equilibrar o balanço do banco e conseguir ter uma instituição fit for purpose, ou seja, capaz de fazer o seu trabalho. A crise da dívida pública europeia acabou por originar nova crise da economia inglesa — um double dip — um novo período de recessão depois de a economia conseguir sair de um período de contração do seu PIB.

Era a tempestade perfeita à qual Horta Osório teve ainda de juntar o escândalo dos PPI-Payment Protection Insurance. Um produto financeiro, em forma de seguro, que cobria o risco de créditos e empréstimos por quem o comprava, garantido o pagamento destes em caso de morte, doença, deficiência ou desemprego. Só que muitos dos que tinham adquirido estes produtos descobriram que tinham comprado gato por lebre.

Ilusão. “The Laughing Cavalier”, pintado pelo holandês Frans Hals, é uma espécie de logro: o homem representado não se está a rir (quando muito sorri) nem é um cavaleiro. Mas este é o quadro preferido de António Horta Osório

Ilusão. “The Laughing Cavalier”, pintado pelo holandês Frans Hals, é uma espécie de logro: o homem representado não se está a rir (quando muito sorri) nem é um cavaleiro. Mas este é o quadro preferido de António Horta Osório

tiago miranda

Ainda quando estava à frente do Santander no Reino Unido, antes de entrar no Lloyds em março de 2011, Horta Osório tinha decidido, ao contrário dos outros bancos, pagar aos clientes que tinham estes seguros. “Tomei a iniciativa de no Lloyds seguir o mesmo princípio, pagar aos clientes imediatamente”. O regulador estimou que o total de indemnizações a serem pagas pelas instituições financeiras para compensar os clientes era de 4,5 mil milhões de libras. Horta Osório reservou 3,2 mil milhões para esse efeito, “para ser prudente”. Só que a conta final acabou por ser de 35 mil milhões de libras para todo o sector. Dos quais o Lloyds assumiu 17 mil milhões. Um valor muito elevado, se se tiver em conta que o Lloyds tem um valor em Bolsa de 50 mil milhões de libras.

Estes contratempos tornaram a situação do gigante Lloyds “bastante mais difícil” do que Horta Osório esperava. Até porque estes foram problemas extras que se juntaram à concretização dos piores cenários traçados pelo presidente da comissão executiva do grupo Lloyds: “Os problemas que tinha antecipado concretizaram-se todos. O banco tinha uma cultura complacente completamente contrária a ter eficiência de custos. E obrigaram-nos a fazer o TSB, um banco dentro do Lloyds, que era a punição da União Europeia por termos aceitado ajudas do Estado”. O processo levou três anos e “enormes esforços”. “Isso custou-nos dois mil milhões de libras, e quando o vendemos tivemos uma perda de 200 ou 300 milhões”. A somar a isto tudo o Lloyds ainda teve de vender cerca de 200 mil milhões de libras em ativos tóxicos, que já eram conhecidos, mas que foram bastante mais difíceis de alienar. Até porque essa venda tinha de ser feita sem perdas para não prejudicar os rácios do banco.

Como consequência deste frenesim, no final de 2011, o mundo ruiu. Não à sua volta, mas dentro dele. Tal como o Lloyds, António Horta Osório caiu.

Num processo gradual começou a dormir cada vez menos, “achava que quanto menos dormisse mais tempo tinha para trabalhar”. Ao fim de algum tempo isso começou a afetar as suas capacidades até ter de ser internado com stressed induced insomnia. “Foi um choque violento, para ser sincero”. Anita Frew, administradora não-executiva do Lloyds, citada pela imprensa inglesa, diz que aquele episódio “o tornou mais humano”. Horta Osório concorda: “Fez-me ver que ninguém é um super-homem e que todos temos as nossas debilidades”.

Tal como profissionalmente, o gestor assumiu totalmente o seu problema. “Achei que podia resistir a uma crise mundial sozinho e isso foi um erro claro. Aprendi que nestas alturas é melhor ser como a palmeira, que dobra quando vem a tempestade mas depois volta a endireitar-se, do que ser um carvalho, que é muito forte mas que quebra.” E quase todos na altura julgaram que ele jamais regressaria. “Também por isso é que resolvi falar abertamente no meu problema”. Defende que estes casos deveriam ser tão parecidos como ter uma constipação ou ter partido uma perna, coisas que se podem ultrapassar e voltar. “Este tema era quase tabu, aqui no Reino Unido e um pouco por todo o lado. Este meu exemplo pode ajudar outras pessoas a verem que isto é ultrapassável”.

Se aquele grave problema de saúde foi uma “lição de vida”, o Lloyds foi “uma lição de gestão”. “Passei a ter um melhor controlo da minha agenda, a não trabalhar, a não ser que haja uma emergência, entre as 8 da noite e as 7 da manhã, e não me preocupar demasiado com problemas que estão fora do meu controlo, se não se pode fazer nada temos de esperar que a tempestade passe”. E talvez por isso nada lhe tire o sono hoje em dia.

Recordar aqueles momentos ainda mexe com Horta Osório. “No início houve momentos difíceis, de solidão”, fruto da relação com as pessoas que com ele trabalhavam diretamente. “Numa equipa temos de ter pessoas que partilhem os mesmos valores e que queiram ir na mesma direção. As pessoas que aqui estavam não tinham qualquer tipo de motivação ou interesse em ir na direção que eu lhes indicava”. Não queriam concentrar-se no Reino Unido, não percebiam porque se tinham de reduzir os recursos nas presenças internacionais, não achavam que houvesse um problema de custos ou de financiamento. “Era sobretudo dificuldade de encontrar pessoas que pensassem como eu”.

É claro que nem tudo foi mau. Mas para encontrar um aspeto positivo, Horta Osório tem de se refugiar na equipa. Naquela que teve de construir. Até porque sendo o Lloyds o maior banco comercial e de retalho em Inglaterra tinha mais facilidade em atrair os melhores. “Estava à espera que as pessoas fossem de grande qualidade, o problema do banco era afinal de estratégia e de topo, a qualidade das pessoas, essa, era ainda melhor do que estava à espera”. Fator crucial, até porque “é muito mais fácil mudar a estratégia e o topo da gestão, do que mudar 100 mil pessoas”.

A sede do Lloyds está situada a 10 minutos a pé do coração da City. Instalações modernas e funcionais, longe da ostentação e tradição que se podia esperar de um banco fundado em 1765. Pouco tempo depois de ter entrado no banco, alguém lhe perguntou quando queria ver as plantas da nova sede. Respondeu com uma pergunta. “Quanto vamos poupar com esse projeto?”. Perante a resposta que lhe ofereceram — “nada, vamos é gastar” —, retorquiu com uma ordem: “Nunca mais me fale desse assunto”.

Era óbvio que “os líderes tinham um grande problema de cultura de foco no cliente e na eficiência”. Nos primeiros 12 meses em que esteve no banco mudou a Comissão Executiva quase toda (só ficou uma pessoa da antiga equipa) e dos 200 líderes do banco mudou de funções 165, sendo que 50 vieram de fora. Ao fim de 18 meses só 35 tinham o mesmo lugar. “Esta injeção de sangue novo foi crítica”.

Mas como caiu o Lloyds? Estamos perante um caso de um banco bom que comprou um banco mau e em grande dificuldades. Horta Osório recorda que em janeiro de 2009, data da operação pela qual o HBOS foi absorvido pelo Lloyds, disse na comissão executiva no Santander que se estava perante um caso em que “um banco mau infetou um banco bom”. O HBOS era maior do que o Lloyds e os problemas eram também maiores. O Governo acabou por comprar 43% das ações do Lloyds e gastar cerca de 20 mil milhões de libras, “das quais devolvemos 21 mil milhões”, reforça, mais uma vez, Horta Osório.

Devolver o dinheiro aos contribuintes e conseguir que o Lloyds seja considerado um dos bancos mais fortes e seguros do mundo foi uma espécie de obra de vida. E para quem o acusa de ter tido sorte, responde com um leve sorriso nos lábios, que lembra o “The Laughing Cavalier”: “A sorte dá muito trabalho”. Sem querer falar de outros bancos que também foram intervencionados pelo Estado britânico e que ainda não conseguiram devolver o dinheiro investido, coloca a chave deste seu sucesso na capacidade de decidir um rumo muito claro que com o tempo se mostrou acertado — concentrar o banco só no Reino Unido. Uma estratégia que há seis anos não era óbvia. Mas era crucial passar a mensagem de que, perante “o apoio que os contribuintes deram ao banco, era obrigação do Lloyds” concentrar os recursos na Grã-Bretanha “para ajudar a Grã-Bretanha a crescer. “Helping Britain Prosper” é o lema do Lloyds.

Quase como um retrato, como aqueles que tanto aprecia quando percorre com orgulho os corredores da Wallace Collection, manteve a estratégia imutável. “Ao longo dos seis anos não nos desviámos, tivemos um foco incansável em perseguir a nossa estratégia, dia após dia, mês após mês e ano após ano”.

Do avô, um colecionador amador e eclético, ganhou o gosto pela arte. No seu quarto de adolescente em Lisboa, António Horta Osório tinha um poster do quadro de Jean-Honoré Fragonard, “O Baloiço”.

Quis o destino que o quadro de Fragonard fizesse parte da Wallace Collection. Esta foi uma das razões que o levaram a dizer imediatamente sim a David Cameron, quando o então primeiro-ministro lhe pediu para ajudar com um de dois projetos. Um era a Wallace Collection, o outro “é segredo”.

Horta Osório admite que nunca tinha imaginado que o Governo inglês o iria convidar para ser o presidente do Lloyds. Mesmo para quem admite que costuma “pensar bastante” no que quer profissionalmente e depois tentar fazer com que aconteça. “E isso tocou-me profundamente, é por isso que digo que a Inglaterra me adotou e que a considero a minha segunda casa”. Razão pela qual tem já cidadania inglesa, “meramente por uma questão de afeto”, pese embora lhe dê imenso jeito com a questão do ‘Brexit’. Isto apesar de a imprensa inglesa dizer que este pedido de cidadania foi feito a pensar num possível título num futuro próximo. Os rumores começaram após se ter tornado o primeiro não-anglo-saxónico a ocupar um lugar de administrador não-executivo do Banco de Inglaterra. A ordem foi assinada pela rainha, e é um dos poucos documentos que decoram o seu simples gabinete. Uma provocação a que Horta Osório responde à letra: “A Inglaterra tem coisas ótimas, mas a imprensa não é uma delas, alguma imprensa.” A mesma imprensa inglesa que o acusou de estar envolvido num caso extraconjugal: “Uma tentativa dos tabloides de misturarem a minha vida pessoal com o aspeto profissional, que não vou comentar.”

Memória. No seu quarto de adolescente em Lisboa, António Horta Osório tinha um poster do quadro de Jean-Honoré Fragonard, “O Baloiço” — um dos que hoje integram a Wallace Collection

Memória. No seu quarto de adolescente em Lisboa, António Horta Osório tinha um poster do quadro de Jean-Honoré Fragonard, “O Baloiço” — um dos que hoje integram a Wallace Collection

tiago miranda

Inglaterra acordou para a existência de António Horta Osório como gestor, em 2009, durante um Treasury Select Committee, uma espécie de comissão permanente da Casa dos Comuns para assuntos financeiros. Aquela foi, especificamente, sobre a crise financeira. “Penso que eles gostaram dos comentários que fiz, sobre o sistema financeiro e de como é que os bancos deviam ser orientados”. Na altura, o Santander tinha ultrapassado a crise no Reino Unido sem problemas e pelo caminho ainda salvado dois bancos, quinze dias depois da falência da Lehman Brothers.

António Horta Osório está há mais de 10 anos em Londres, os filhos cresceram praticamente em Inglaterra. Mesmo assim recusa-se a ser mais britânico do que português. “Não, não. Sou português! Mas também sou muito britânico. Sou administrador não-executivo na Fundação Champalimaud e da Fundação Francisco Manuel dos Santos. Tenho casa em Lisboa e em Londres alugo”. Isto apesar de estar a pensar em comprar casa na capital britânica, “mas só quando vender algumas ações” e isso será só quando subirem de preço — “continuo a achar que elas estão baratas”.

Quando se fala no futuro de António Horta Osório o nome HSBC vem sempre à tona. Na City é apontado com um dos favoritos para liderar o gigante banco global britânico. É o reconhecimento dos seus pares pelo trabalho que fez no Lloyds. Mas nem tudo foram rosas no relacionamento com os outros bancos. Em Londres é tudo mais profissional, “não há aquelas relações pessoais que existem em Portugal onde toda a gente se conhece, não só em empresas e bancos, mas também nos reguladores, o que por vezes levanta problemas”. Mas não deixou de ser alvo de críticas quando foi o primeiro a dizer que ia pagar aos clientes no escândalo dos PPI — os seu pares “não gostaram, mas isso foi há seis anos”.

Esses gestores de bancos já não estão em funções, “sou o mais antigo, eu e o CEO do HSBC”. “Mas eu não estou aqui para ser popular”. Horta Osório já tinha dito, ainda no Santander, que ia pagar aos clientes enganados e decidiu que não ia arranjar subterfúgios legais e protelar os pagamentos. Quando chegou ao Lloyds seguiu exatamente o mesmo princípio. Só que ao abandonar a ação nos tribunais, sendo o maior banco, os outros não tiveram outra hipótese a não ser pagar também. Uma decisão que custou 35 mil milhões de libras a todo o sistema financeiro. “Não julguei que a conta fosse tão grande, mas fi-lo porque estas decisões se tomam com base nos princípios e não com base nas contas. Eles não ficaram satisfeitos, mas hoje toda a gente reconhece que isso ajudou o sistema a focar-se mais nos clientes, a ter produtos adequados e a procurar a eficiência nos custos e não em receitas artificiais”.

Duro é uma palavra que rima com Horta Osório — nestes anos o Lloyds teve de reduzir 27 mil postos de trabalho e encerrar 400 agências. Um das “decisões mais difíceis” que teve que tomar no Lloyds. Mesmo assim, Horta Osório afirma que apenas 6% desses 27 mil postos de trabalho foram de facto despedimentos, o resto foi atingido pela rotação natural das pessoas ou por reformas acordadas.

E o encerramento de balcões ocorreu unicamente nos últimos dois anos e o Lloyds “é de longe aquele que menos fechou”. O banco tem em percentagem a maior rede de balcões do Reino Unido, só que os clientes vez usam cada vez mais o telefone e o computador e menos os balcões. Tornou-se “impossível manter balcões abertos que têm apenas quatro ou cinco clientes por semana”. Para resolver a situação, o Lloyds aderiu aos balcões móveis que fornecem os mesmos serviços de um balcão normal e conta já com uma frota de mais de 30 carrinhas que por dia servem uma localidade diferente. O projeto, que a CGD também quer aplicar em Portugal, arrancou há um ano, cobre 150 localidades e no fim do ano serão 50 balcões móveis. “E vamos continuar a inovar”.

No futuro, a banca vai estar no telefone, mas “para necessidades mais complexas teremos agências tipo Apple Store”. Balcões que vão ter de ser pensados para projeção da marca. Esta é a sua visão da banca para os próximos anos, pelo menos nas grandes cidades. Para fazer uma hipoteca para comprar casa, o cliente vai querer falar com alguém, nem que seja por teleconferência no balcão, ou até a partir de casa. Na província, o panorama vai ser diferente. Menos balcões e cada vez mais pequenos.

O corte de postos de trabalho fez com que fosse alvo de críticas por ser também um dos executivos mais bem pagos da City. Horta Osório responde com o atual sistema de remunerações do banco. Que leva em conta vários aspetos da vida do banco, como por exemplo como os empregados avaliam a motivação e empenho, a opinião dos clientes e até o crédito às pequenas e médias empresas. A remuneração da equipa de gestão toma em conta muitos fatores e, apesar de recusar “discutir se é alta ou baixa”, defende que a remuneração “está alinhada com todos os stakeholders, deve ser paga na maioria em ações e devem ser retidas por um longo período de tempo porque o que parece bom hoje pode não ser bom amanhã”. O que permite que, caso os resultados não correspondam no futuro ao que se pensava, possam ser devolvidos. “É exatamente assim que funciona a remuneração inglesa”. Os prémios de Horta Osório foram todos pagos em ações, que nunca vendeu: “Uma única, aliás comprei várias com o meu dinheiro”.

Uma estratégia que vai ao encontro da sua defesa da responsabilização total dos gestores. “É inconcebível ser-se responsável por uma coisa sem ser para o bem e para o mal”. Exemplo disso foi o corte de 5% da remuneração de toda a equipa de gestão responsável por um problema que obrigou, há três anos, a devolver o dinheiro aos clientes. “Toda a equipa do Lloyds, desde o presidente até à última pessoa responsável, tirou 5% da sua remuneração atual. Nunca ninguém o tinha feito voluntariamente”.

Também por isso afirma que “exemplos como o do BPN, do BES e outros são inaceitáveis e devemos deixar os tribunais seguir o seu trabalho, o mau é demorar tantos anos.”

Casos que na sua opinião tiveram a origem no período áureo do sistema bancário português. “Os excelentes resultados e grandes rentabilidades na banca originaram complacência e soberba”. Situação comprovada com os problemas de governance, que se seguiram a “um declínio que se devia ter evitado”. Mas a avaliação que faz hoje da banca é mais positiva, “as coisas estão melhores”. A começar pelo BCP, que estava numa situação muito difícil mas que “tem vindo a recuperar com um enorme trabalho da equipa de gestão”. E, claro, o Santander, que “ultrapassou a crise incólume”, e que neste momento é o que dá mais crédito em Portugal, “quando era acusado de não o quer fazer”. Críticas à sua passagem pelo Santander Totta a que responde com ironia: “É fácil dar crédito, o que não é fácil é dar crédito de maneira responsável, e a quem o merece”.

Apesar dos elogios fica um alerta em relação à gestão da Caixa. Horta Osório defende que deveriam ser conhecidos em pormenor os problemas que se passaram na CGD. “O dinheiro não é dos acionistas, é dos contribuintes, e os portugueses têm o direito de saber quem é que emprestou dinheiro a quem e quem é que não pagou. Esse dever de transparência para com os contribuintes portugueses é mais importante do que qualquer sigilo bancário”. Na caixa foram injetados quase nove mil milhões, o que representa quase mil euros por português. Se uma família em média tem três pessoas, estamos a falar de quase 3 mil euros por família.

Ajuda que deve ser paga e é por isso que a Caixa tem a obrigação de ajudar de volta a economia portuguesa. “Deveria ter objetivos públicos de apoio às PME, transparentes, com bons riscos, bons critérios, mas de apoio”.

A questão fundamental é evitar que o dinheiro dos contribuintes seja usado, outra vez, para salvar bancos. Para isso é necessário uma regulação mais assertiva, “o que já tem vindo a ser feito”. O Banco Central Europeu pode intervir, inclusive se achar que a gestão não está a ser bem feita e, “em última instância”, pode optar pela resolução do banco. Depois são necessários maiores níveis de capital, “o que também é já uma realidade sobretudo nos EUA e em Inglaterra”. Os bancos têm de ter mais capital e de melhor qualidade, ou seja, “o colchão para fazer face a uma crise inesperada é maior”. E, por fim, Horta Osório defende que as atividades da banca de investimento, áreas internacionais ou de risco, sejam separadas das atividades de retalho. E assim, “caso haja problemas, as duas entidades podem funcionar autonomamente”. Tal como é feito em Inglaterra onde é criada uma holding que detém o banco de retalho e que também detém as outras atividades, “os dois não podem interpenetrar-se”.

Em Portugal, a crise dos últimos anos levou a alterações profundas na estrutura acionista dos bancos com uma entrada em força de capital estrangeiro em detrimento de bancos de capital nacional. E isso origina diferenças na gestão e atuação, mas “ambos podem ser bastante eficazes” pois a diversidade ajuda. Horta Osório recorda que quando o Santander entrou em Portugal trouxe uma lufada de ar fresco ao sector bancário, introduzindo concorrência que muito beneficiou os clientes. Mas como chegámos aqui? Horta Osório não tem dúvidas: “É o que resulta de os principais bancos portugueses, em vez de responderem à concorrência com eficiência e profissionalismo, terem respondido com os centros de decisão nacional”. Não há centros de decisão que resistam a uma boa gestão e no fim ficou provado que os centros de decisão nacional eram apenas uma maneira de “muito poucos ganharem muito”.

Na crítica direta está escondida a defesa da ideia de que Portugal pode fazer muito melhor. Uma convicção que se transforma em paixão. Da sede do Lloyds até à pequena praceta onde está escondido o tesouro que é a Wallace Collection são 30 minutos de carro, conduzido pelo motorista, também ele português. Hertford House foi construída como residência do duque de Manchester, chegou a servir de embaixada espanhola, embaixada francesa. Hoje é mais portuguesa do que nunca. É Horta Osório quem nos guia porta adentro da antiga casa da família Wallace, em passo acelerado, em direção às peças portuguesas da coleção, entre elas uma salva de ouro e prata do século XVI.

O gosto pela arte nasceu quando ainda era adolescente, mas a arte de ser colecionador só apareceu muito mais tarde. Na casa dos avós, no Areeiro, havia uma divisão escura, fechada à chave, onde estava guardada a coleção do avô. Horta Osório costumava percorrer a penumbra daquele quarto iluminado pelo seu fascínio por um jogo de xadrez que ocupava o centro. Depois da morte do avô, e quando fez 18 anos, a avó ofereceu-lhe o tabuleiro. Foi a primeira peça do género que teve. Hoje é um dos maiores colecionadores mundiais de tabuleiros de xadrez.

Não se vê como um investidor, mas um apaixonado pela arte. “Não compro arte por pensar que se vai valorizar”. Se fosse para fazer um investimento escolheria o mercado de capitais “que tem muito mais liquidez”. A arte é um mercado difícil, pouco transparente, que obriga os colecionadores a terem de pesquisar continuamente, a “educar-se e a aprender”. Mas tudo vale a pena pelo elogio à expansão portuguesa. “Penso como é que os portugueses iam naquelas naus, seis meses para chegar à Índia, faziam objetos que representavam a cultura europeia, mas com materiais locais e depois traziam-nos para cá com objetos preciosos dentro e comerciavam-nos. Naquela altura, Lisboa tornou-se o centro do comércio mundial, substituiu Veneza e Itália. A Estrada da Seda cai com a queda do Império Romano do Oriente e Portugal abre a estrada da seda por mar e torna-se o expoente máximo da cultura do século XVI, acho isso extraordinário”.

Investe por gostar profundamente de arte, tal como a mulher, Ana Horta Osório. “É uma coisa que fazemos em conjunto, e a principal arte de que gostamos tem muito que ver com Portugal, porque é a arte do período da expansão portuguesa, no século XV e XVI na Ásia, na Índia, em Ceilão, no Japão e na China e que representa o apogeu da cultura portuguesa”. Daí foi rápida a decisão de criar uma coleção que reunisse objetos daquele período “que são muito raros” com o objetivo de os trazer de volta para Portugal, que é onde estão atualmente. E, no futuro, o que fazer com esta paixão? É algo em que temos vindo a pensar mas que ainda não decidimos”.

Em Portugal faz parte do Conselho de Curadores do Museu Nacional de Arte Antiga, espaço que elogia pelo “progresso notável” que tem vindo a ser feito. O seu diretor, António Pimentel, “tem uma energia, uma dedicação e uma imaginação louváveis”. E deixa um apelo: “Era muito importante o Governo apoiar os projetos que o museu tem”, para que se possa expandir. A arte antiga em Portugal coincide com o período de apogeu da cultura portuguesa e o museu merece ser apoiado.

Na pele de banqueiro, um dos desafios que tem pela frente passa pela digestão do ‘Brexit’, “que veio para ficar”. O impacto é incerto na City. E a maior preocupação para quem lidera o maior banco de retalho inglês é com a transição. Será que pode ser feita de maneira harmoniosa, com benefício de ambas as partes? Horta Osório acredita que sim, “até porque é do interesse de Inglaterra e da Europa chegar a uma transição o melhor possível, já que Inglaterra exporta 50% para a Europa e a Europa 12% para a Grã-Bretanha, um valor até maior em termos absolutos”. O que mais o preocupa é o afastamento entre os Estados Unidos e a Europa, uma fenda que pode perdurar e acabar por resultar na quebra de uma relação tradicional. “Não esperaria há poucos meses ouvir Angela Merkel tratar a relação com os Estados Unidos como ela tratou recentemente”. Em todas as crises abre-se uma oportunidade e “esta pode ser a pedrada no charco para que a Europa perceba que tem de evoluir para manter o seu projeto da União Europeia vivo e de acordo com as necessidades dos cidadãos”.

“Com toda a franqueza, e não vou ser muito consensual, é de longe a melhor política europeia, dos últimos 10 anos, não só por questões políticas em posições face à Rússia ou na questão dos refugiados, mas olhando para os dados económicos, a situação é claríssima”. O elogio a Angela Merkel não podia ser mais incisivo. “A Alemanha é o maior exportador mundial, vive dentro das suas posses e tem menos dívida do que tinha há 10 anos, do ponto de vista económico a Alemanha é um exemplo”. Por isso não percebe porque é que a maior parte dos observadores não dá o devido crédito ao povo alemão. “Ela e Schäuble, são europeístas convictos, mas também são calvinistas e, portanto, acham que a Europa se constrói e estão dispostos a ajudar desde que vejam os povos do sul da Europa a dar passos naquilo que eles consideram ser a direção correta”. A crítica fica para a intensidade que eles queriam: “Era questionável, mas a direção é a certa”.

É por isso que não ficou espantado ao ver Schäuble classificar o ministro das Finanças português como o Ronaldo do Ecofin. “Isso só pode ser positivo”. O comportamento da economia portuguesa tem vindo a surpreender e “isso deve-se ao mérito do primeiro-ministro e do ministro das Finanças”. O louvor ao desempenho recente da economia portuguesa é total. “Só que isso não deve servir para sermos complacentes, estamos apenas no início de um processo que tem de continuar porque vimos de uma situação muito frágil”. A tarefa muito ingrata do Governo anterior de tentar pôr a casa em ordem foi capitalizada por António Costa que continuou esse bom trabalho. Desde que “continuemos a crescer de maneira a que a dívida em relação ao produto vá para níveis sustentáveis” não há problema. E isso implica que a dívida não fique em de 130% do PIB, que temos hoje, mas que terá de ser inferior a 90%.

Mas o maior e mais curto elogio estava reservado para Marcelo Rebelo de Sousa: “Ele é fantástico”.

Por vezes, a grande galeria da Hertford House é transformada em sala de jantar onde cabem mais de 30 pessoas. Cada cadeira é vendida por milhares de libras. Uma forma de a coleção, que está aberta gratuitamente ao público, se financiar.

Este é o génio de Horta Osório, sempre pronto a resolver problemas. Só que esses estão a escassear ao devolver, com lucro, o dinheiro que o Estado colocou no Lloyds e ao tornar o banco um dos mais seguros do mundo. Não fica um vazio? “Não, de maneira nenhuma. Quanto melhor se faz mais opções se abrem para o futuro”. Os últimos seis anos no Lloyds estão longe de terem sido monótonos. “Liderar o maior banco de retalho inglês é uma coisa de que gosto profundamente”. Além de que há desafios pela frente como digitalizar completamente o banco. Isto apesar já ser o maior banco digital do Reino Unido. Hoje tem 8,5 milhões de clientes móveis, há seis anos era zero. Hoje é possível abrir um depósito em 25 minutos e fazê-lo com um tablet no balcão, há um ano demorava uma hora. Na prática, tornar o banco muito mais eficiente e ágil. Tudo isto fará parte do plano estratégico dos próximos três anos que Horta Osório quer apresentar ao mercado. “Tenho imenso gosto naquilo que faço e não tenho vontade de ir para qualquer outro lado”.

Mas a hipótese do HSBC está sempre presente. Que o digam os jornais britânicos. Não seria a primeira vez que Horta Osório saía de um emprego de sonho, como tinha no Santander, para abraçar novos desafios. Só que “o Santander no Reino Unido era o 5º maior e o Lloyds era o maior banco inglês”, mesmo assim foi “talvez a decisão mais difícil que tomei minha vida em termos profissionais, deixar o Santander para vir para o Lloyds. Isso custou-me muito em termos emocionais. Bastante mais do que poderia esperar”. Só depois de muita insistência é que o gestor abre um pequena, muito pequena, brecha na porta. “Não posso dizer que vou ficar no Lloyds para sempre. Mas onde quero estar hoje e no futuro próximo é exatamente, aqui no Lloyds”.