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Sonae esquece Angola e vira-se para o Oriente

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Rui Duarte Silva

Fim da parceria entre Isabel dos Santos e a Sonae nos hipermercados em Angola pode atrapalhar a NOS

Firmada em 2011, quando o romance para a futura fusão entre a ZON e a Optimus começava a ganhar forma, a parceria entre a Sonae e Isabel dos Santos para a criação de uma rede de hipermercados em Angola há muito tinha arrefecido. O golpe final foi a contratação, no início de 2015, de dois quadros da Sonae ligados à operação angolana por Isabel dos Santos para Condis, empresa com quem Paulo Azevedo tinha feito a parceria para a rede de hipermercados em Angola. Uma contratação feita sem o conhecimento da Sonae. O caldo entornou-se e no grupo da Maia falou-se então em “deslealdade”.

Paulo Azevedo, ao contrário do que sempre defendeu o pai, Belmiro, acreditou que Angola poderia ser um mercado interessante para a internacionalização da Sonae, mas enganou-se. Esta semana, com o lançamento da marca de hipermercados ‘Candando’ por Isabel dos Santos, foi posto um ponto final na parceria.

Agora paira o silêncio. Ninguém quer falar. É um tema tabu. Isabel dos Santos e a Sonae são parceiros na NOS e nenhum quer para já melindrar uma fusão que parece correr sobre rodas. A parceria, afirmam tanto a Sonae como a empresária angolana, é para manter e o quer que se diga sobre o assunto é futurologia. Mas no mercado várias fontes consideram que a quebra de confiança vai ter impacto na NOS, mais cedo ou mais tarde. A Candando vai abrir em 2016 e será liderada pelo ex-quadro da Sonae Miguel Osório.

O mercado reagiu sem surpresa à notícia oficial do fim da parceria. “Tratou-se apenas de passar o atestado de óbito”, diz Rui Bárbara, gestor de ativos do Banco Carregosa. Há fontes financeiras e do sector da distribuição a admitir que o fim desta parceria, a arrastar os pés há alguns anos, terá sido um alívio para a Sonae. O que aconteceu entre a Unitel, onde Isabel dos Santos tem 25% do capital, e a PT deixou marcas: a operadora angolana deixou de pagar, desde 2011, dividendos à Portugal Telecom, também ela dona de 25% do capital. Há meses que a Sonae tentava fechar este dossiê. Havia compromissos assumidos com instituições angolanas, nomeadamente ao nível do investimento e do emprego, e era preciso garantir que Isabel dos Santos os iria cumprir e que a Sonae não seria responsabilizada por eventuais falhas.

Quanto ao futuro, os analistas acreditam que será preciso esperar para ver surgir um novo mercado. A Sonae está a tratar disso, investiu num franchising da cadeia Continente nos Emirados Árabes Unidos, onde espera abrir a primeira loja em 2017. Estão a ser estudados outros mercados, mas a Sonae não quer abrir o jogo. “No retalho alimentar é preciso apanhar um mercado em fase incipiente na penetração de grandes cadeias, mas com boa perspetiva de crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) e do consumo per capita e nada disso é fácil de encontrar ou pode ser feito rapidamente”, considera Rui Bárbara.

“A operação no Médio Oriente pode ser um primeiro passo para um movimento a longo prazo”, refere José Freitas, analista do Caixa BI. O facto da Sonae ter tido tentativas falhadas de expansão internacional deste negócio — o Brasil há 10 anos e agora Angola — obriga “a reforçar cautelas”, diz.

Manter a parceria na NOS vai ser desafiante para Isabel 
dos Santos e Paulo Azevedo

Manter a parceria na NOS vai ser desafiante para Isabel 
dos Santos e Paulo Azevedo

Internacionalizar é o caminho

Desde que chegou à liderança da Sonae, Paulo Azevedo deixou claro que ambicionava manter o caminho da internacionalização num grupo que está à beira de bater a barreira dos cinco mil milhões de euros de faturação — €4,97 mil milhões em 2014 — , que consolida contas com mais de 300 empresas, emprega 41 mil trabalhadores e, apesar de ter abrandado o ritmo do investimento, ainda aplica diariamente mais de um milhão de euros. No seu ADN está a busca contínua de novos negócios.

A Sonae é um grupo que sempre teve negócios sólidos e grandes, mas também coisas mais pequenas. Está presente em 67 países com marcas próprias, vendidas à escala global, negócios no retalho alimentar e não alimentar, centros comerciais, telecomunicações, tecnologia, imobiliário, turismo, seguros e comunicações. Quem assume protagonismo em receita é a Sonae MC, com uma quota de 70% no volume de negócios. Como estratégia, o grupo optou por aquilo que designa como ‘capital light’, para referir parcerias e franchising, e reciclagem de capital, quando está em causa a venda de ativos maduros para reinvestir em novos projetos.

O retalho alimentar sempre foi considerado o dossiê mais difícil. Depois do projeto desenhado em Angola sair definitivamente de cartaz, o cenário é claro: o grupo tem uma posição confortável em Portugal, mas o espaço de crescimento no país é pouco e, lá fora, é difícil ganhar escala, ter bons níveis de rentabilidade, sem um investimento forte e, eventualmente, uma parceria.

José Freitas desvaloriza o aparente fracasso da entrada em Angola, que sempre viu mais como “moeda de troca no aprofundamento de relações com um parceiro que interessava ter nas telecomunicações”, até porque uma operação no país dificilmente poderia cumprir os critérios de eficiência e melhoria contínua alicerçados nas metodologias Kaizen que a Sonae coloca nos seus negócios. A evolução em Espanha é outra incógnita e o grupo tem tido dificuldade em chegar ao break even.

Os problemas em Angola e em Espanha ajudam a explicar a dificuldade da nova equipa cumprir a ambição de ter 25% dos negócios no estrangeiro. Em 2014, as vendas no exterior rondaram apenas €600 milhões. A atenção dada a todas as frentes, da abertura de lojas das insígnias da Sonae SR em parceria às vendas online ou, até, de produtos de marca Sonae no retalho permitiu chegar “a uma dimensão em que o crescimento anual começa a ter mais significado”, afirmou Paulo Azevedo na última apresentação de contas de grupo.