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BCP e CGD viabilizam Enoport

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A Enoport, um dos cinco maiores grupos de vinho de mesa, reestruturou a dívida e abre um novo ciclo

A homologação do Processo Especial de Revitalização (PER) abre um novo ciclo na vida da Enoport United Wines, um conglomerado com 42 marcas ativas que resulta da absorção de seis empresas das principais regiões vinícolas e se encontra entre os cinco maiores do sector.

A Enoport debatia-se com apertos de tesouraria que sobressaltavam a gestão e impediam uma estratégia de longo prazo, depois de uma queda acentuada nas vendas e um histórico de perdas (5,3 milhões de euros nos últimos quatro anos). Na frente dos resultados, o grupo acredita que no atual exercício regressará aos lucros.

Exportando 60% de uma faturação de 25 milhões de euros, a Enoport definiu a África e Ásia como as regiões de expansão, abdicando da segundo fator da anterior fórmula de crescimento, resumida pela sigla ABC - Angola, Brasil e China.

Reestruturação da dívida

O PER que contava à partida com aprovação dos dois principais credores - BCP (€10,5 milhões) e Caixa Geral de Depósitos (€6,5 milhões) - foi o mecanismo mais expedito “para proceder à reestruturação da dívida bancária, adequando o pagamento à esperada libertação de resultados”, explica Nuno Santos, administrador da holding. Nuno Santos é neto do fundador do grupo, Alfredo Cruz, de Tondela que se destacou como negociante de vinho a granel e iniciou no fim da década de 1990, com a aquisição das caves Dom Teodósio, a constituição de um novo operador com escala e ambição no mercado dos vinhos.

Resolvidas “as restrições financeiras e sem a pressão do serviço da dívida”, o grupo pode focar-se no seu programa de expansão e fazer crescer o negócio. Parvolarem (6 milhões) e Novo Banco (1,8 milhões) figuram igualmente entre os principais credores.

Mercado interno em queda

O exercício de 2013/14 (o grupo fecha contas em abril de cada ano) revelou-se “horribillis” e os alarmes soaram alto na sede do grupo, em Rio Maior. Tudo o que podia correr mal, correu mesmo mal, com a quebra acentuada de clientes, vendas e margens nos principais mercados.

Pela primeira vez, a faturação ficava abaixo dos 30 milhões de euros (23 milhões). O mercado interno registava um mínimo histórico (9 milhões), perdendo em cinco anos mais de metade do mercado. Desde 2008 (22 milhões deuros) fora sempre a cair.

O grupo não se libertara da dependência do negocios dos vinhos de mesa de grande volume e pouca margem. Em Portugal, a Enopor sofria com o reposicionamento das marcas e da rede comercial, na sua cruzada de abandonar o segmento mais baixo (1 euro) e para se focar na gama intermédia (1 a 3 euros).

E os mercados externos que até 2011 revelavam prosperidade inverteram o desempenho. Na China, o colapso de alguns clientes forçou o conglomerado a renovar o seu portefolio comercial.

No Brasil, a Enopor travou a tempo, depois de perder o seu principal comprador, recuando na constituição de uma filial que se perfilava como um projeto arriscado, Mas, o mercado permane enrte os 30 para os quais exporta.

Angola e China

Angola permanece como o motor das exportações (vale 30% das vendas globais), através de marcas como Casaleiro, Lagosta, Cabeça de Toioro ou Romeira. Em 2015, “as vendas sobem 20%, beneficiando dos stocks da nossa sociedade local e da escassez de vinhos importados”, regista Nuno Santos.

A China permanece como o segundo eixo internacional e as marcas da Enoport não se ressentem do abrandamento da economia. Cada cliente chinês distribui uma marca específica. A marca Moura Basto (vinho verde) lidera as vendas, com mais de dois milhões de garrafas por ano.

Nuno Santos reconhece que, “sem clintes consolidados mercados como o asiáticos comportam risco e podem sofrer correções”. Mas, os sinais sustentam otimismo. As encomendas em carteira garantem um crescimento, neste exercício de 20% das exportações.