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Com Isabel dos Santos, a Efacec “aumenta expressivamente a capacidade de estar nos grandes projetos de África”

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João Bento, o líder da Efacec nos últimos 4 anos

Nuno Botelho

Uma das maiores multinacionais portuguesas foi esta semana comprada pela angolana Isabel dos Santos. Fomos falar com o homem que liderou a companhia nos últimos anos

Na semana em que os grupos Mello e TMG chegaram a acordo para vender  65% do capital da empresa à Winterfill, liderada por Isabel dos Santos, João Bento, o gestor que liderou a empresa nos últimos quatro anos falou ao Expresso do processo de reestruturação, das dificuldades que sentiu neste caminho e das razões porque a fábrica nos EUA teve de ser vendida. 

Afinal o que atraiu Isabel dos Santos na Efacec? “Essa pergunta deve ser dirigida a quem investiu “, responde de imediato o presidente da empresa, João Bento. Mesmo assim, o gestor adianta que quando a possibilidade de investimento na Efacec se discutiu inicialmente ouviu frases do género: “nenhuma empresa portuguesa tem um “fit” tão elevado e completo com as necessidades de desenvolvimento de Angola, como a Efacec”.

Entre os desafios que enfrentou como presidente da Efacec desde 2011,  João Bento destaca as relações com a banca. No princípio de 2012, ao mesmo tempo que vários dos bancos internacionais estavam de saída da Efacec, “os nossos principais bancos (portugueses) precisavam de desalavancar por pressão da Troika e do Programa de Ajustamento, e, nessa altura, nós precisávamos exatamente do contrário, que aumentassem o seu apoio, a fim de permitir negociar a nossa situação em projetos de enorme dimensão”, comenta o gestor. “Um outro desafio significativo foi o de refinanciar a empresa no final de 2013, a fim de assegurar que poderíamos ter, em 2014, o tempo necessário, para chegar ao “deal” desta semana”, acrescenta.

Foi um processo negocial longo. “Os investidores valorizavam mal as áreas de negócio menos próximas do foco principal da nossa atividade” e Portugal estava em pleno desenvolvimento do Programa de Ajustamento, o que significa que o desconto imposto sobre ativos portugueses era enorme, apesar de “dependermos apenas  20% a 25% de clientes em Portugal”, refere.

RUI DUARTE SILVA

A vantagem do novo acionista face a outros candidatos foi a valorização atribuída à empresa
Além disso, a equipa "não antecipou devidamente os impactos negativos" na valorização da empresa decorrentes das dificuldades sentidas nos grandes projetos no Brasil, “com atrasos enormes e penalidades potenciais alarmantes” nem “a juventude da fábrica de transformadores de potência nos EUA, em fase de arranque, com resultados negativos e dificuldades em cumprir o plano de negócios previsto.

Explicar a venda da fábrica dos EUA não é, aliás, difícil. Os investidores que olharam para a Efacec não se interessaram por este ativo.  “Os efeitos do “dumping” dos fabricantes coreanos, mais tarde condenados, algum desajuste na dimensão da fábrica e a tardia retoma do mercado americano de transformadores de potência, tornaram “mais sensato desinvestir nesse ativo e continuar a fornecer o mercado dos EUA a partir da nossa fábrica do Porto, muito mais eficiente”, justifica.

Do ponto de vista do gestor, a vantagem do novo acionista face a outros candidatos foi a valorização atribuída à empresa. A oportunidade aberta para a Efacec “poder aumentar expressivamente a capacidade de estar presente nos grandes projetos de infraestruturação que África tem em desenvolvimento” também pesou.

Quanto à separação de ativos core, com a divisão entre a Efacec Capital, que continua a ser controlada a 100% pela TMG e grupo José de Mello, e Efacec Power Solutions, onde a empresa liderada por Isabel dos Santos passa a ter uma participação de 65%,  João Bento diz ter sido uma solução “racional e que permitia maximizar a perceção de valor por parte de investidores”.

RUI DUARTE SILVA

Hoje a empresa “está inequivocamente melhor preparada”
“Não se tratava de separar a Efacec numa melhor fatia e numa menos boa fatia. Tratava-se de criar uma empresa mais focada nos negócios e geografias em que opera, assente em duas grandes áreas – indústria e projetos – com atividade nos domínios da energia, ambiente e transportes. Tratava-se também de reduzir a dispersão e desfocalização, quer de negócios, quer de geografias onde mantemos presença física permanente”, sustenta.

Admite, no entanto, que houve a “intenção de retirar do perímetro da transação um conjunto de problemas, para além de um conjunto de bons negócios que, mesmo sendo bons, não fazia sentido manter no seio da Efacec e que prejudicavam a perceção de valor da empresa”. Os exemplos são vários, de uma participação minoritária numa fábrica de transformadores de distribuição na Malásia, a uma  participação minoritária no capital de uma concessionária de águas em Portugal, ou a participações maioritárias em “roof tops” fotovoltaicos nas Canárias ou ao controlo total de um parque solar na Bulgária.

No exercício de reestruturação, foram realizadas cerca de 50 operações societárias em 18 países para rearrumar as participações da Efacec Capital e criar a EPS – Efacec Power Solutions.

Sobre a missão de focalizar negócios, reduzir o endividamento, obter ganhos de eficiência numa empresa recém-saída de um ciclo de crescimento acelerado, João Bento admite que “foi muito difícil”. Porquê? “Sobretudo porque a empresa não estava como pensei que estava”. Tinha competências técnicas e tecnológicas e vocação internacional, mas a real dimensão dos problemas no Brasil era, “muito maior” do que imaginava. Além disso, a característica de constante renovação do portfólio de soluções e reforço da competitividade dos seus produtos, inovando sempre, estava “adormecida”.

Hoje sente que a empresa “está inequivocamente melhor preparada” e garantiu a necessária recomposição de capitais próprios. 

“Quando se der o ”closing” da operação agora anunciada, aí sim, a empresa ficará absolutamente preparada para enfrentar um belo futuro” garante.